额手称庆20周年的中国公司们，对此莫衷一是。   
 
　　从客观的企业行为结果统计数据来看，答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和的实践地。
　　然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司！

　　这一质变的关键前提则是：公司，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。

　　《21世纪》：上个世纪末起，中国企业与它们聘请的职业经理人的戏剧性的矛盾故事，几乎没有离开过媒体的聚光灯。TCL(吴士宏)、方正(李汉生)、华帝(姚吉庆)……，直至去年的何经华和用友的“友好分手”、中瑞与中弛两大财团的高调选才和黯然收场。为什么这几年，企业与职业经理人的矛盾格外凸显？

　　陈春花(华南理工工商管理学院教授)：从组织理论上讲，中国企业走到今天刚好20年，创业阶段(直线型组织架构。创业者既是者，又是所有者，企业很集权)已经过去了，职能阶段(由专业人士负责企业的不同职能部门，企业所有者不再进行直接管理)基本上完成了，开始进入到部制这个阶段。这个阶段的主要特征是分权，也就是所有权与权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段，创业者已经没有能力去承担那么大的一个责任。企业要更高速的发展，企业就必须走到两权分离的状态，这时候必须要引进职业经理人。因此这几年，引进职业经理人就变成一个相对突出的企业问题。

　　彭剑锋(华夏基石管理咨询集团董事长)：从早几年的创维经理人危机到去年的何经华离开用友，可以看出中国企业家和职业经理人相对成熟了；何经华离开用友，基本上算是双方有了默契，不像两三年前的那些案例，双方互相攻讦，对簿公堂。但从深层次来讲，权力和职责之争，仍然是没有解决好创业型企业家与职业经理人的矛盾。形象点，还是可以用电话大王侨兴的吴瑞林的那句话：请人来哭没有眼泪。

　　企业家所面临的问题按照组织理论来讲，有四个危机。第一个危机是在个人组织创始阶段，他面临的是管不过来——危机。管不过来怎么办，要建职能部门，要请专业人士，这叫职能化。组织职能化形成阶段解决危机问题，按照哈佛的理论专业人士分四类：业务经理、区域经理、职能经理、组织人事经理。职能化到一定程度后，组织就开始出现僵化了，要面临着集、分权的危机。分权以后，解决活力问题，这就要有准企业家了，高端的职业经理人就出来了。

　　分权以后，出现诸侯，组织就要面临决策危机，就要重新整合。组织整合的过程就涉及到组织再造的问题，合并、重整、并购、重组，相互制约。在整合过程中再往上走，企业又变成一个大集团，这时候又出现深层次的官僚危机，又要开始整合。新一轮的轮回。

　　《21世纪》：也就是说中国的创业型企业家与职业经理人的矛盾就集中在集权与分权？

　　陈春花：这是一个方面。还有一个方面是中国商界面临三个困惑。一是企业家的角色困惑。企业家常常把企业变成自己的家了，但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，他只是企业中的一个成员，成员承担其中一个角色；二是企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？三是职业经理人的角色。在中国，从媒体，到专家，到研究，没有谁清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部。还有一种是对职业负责。最典型的有何经华，他曾说：作为职业经理人，我随时准备走人。这三种角色困惑决定了必然会导致企业与职业经理人的矛盾重出，因为没有明确规则。

　　彭剑锋：这里面还有一个问题就是，中国的职业经理人是贫矿。中国早年在跨国公司做的很多都是学外语出身的，他的知识结构是有问题的。同时许多人的自我认知还偏高，太好。他进入了企业以后老是觉得我要到企业练一把，他不是站在企业的角度去思考问题。