之大悲莫过于: 在鸡皮鹤发之年，于一事无成的生涯告终之际方才醒悟：许久以来，竭尽全力，而用到的原来只是自己的一小部分！而组织中的管理者，亦不乏对其团队不厌其烦带领示范，当面对“不可理喻”的员工或与其相去甚远的业绩时，不禁悻悻然，不知所措。
     生活中的景象也无大异，莺莺燕燕的新人们都坚定不移认为找对了自己的另一半，今生今世方能到永远，无奈天长日久即生怨气：你怎么与当初判若两人？！是他（她）变了还是你原本就不曾真正认识他（她）？再听听那些含辛茹苦的对子女不绝于耳的谆谆教导：只要功夫深，铁杵磨成针！可令落得“恨铁不成钢”的儿女大有人在，他们真的“不成器”吗？
   “如果让人做他们自己真正感兴趣的工作，他们自然会拿出好成绩，做出最大的贡献，而且会相亲相爱……”当为麦肯锡效力了整整59年并由此开创了管理咨询业历史的马文·鲍尔讲这段话时，无人愿意充耳不闻。而我们的不仅是能否奢侈到“能做自己真正感兴趣的工作”，更在于我们是否真正了解自己的兴趣和能力优势。    这就是《全脑优势》所要呈现的话题，作者赫曼本人自幼即展现了他的多元发展特性。在，他主修物理学与音乐，并行研究在常人看来大相径庭的两个领域：科学与表演艺术，并进而涉足的开发。1970年，赫曼就职于GE任管理经理时，曾负责经理项目的设计，该项目旨在保持并提升员工生产率、工作动力和创造性。因此，他开始藉科学方法研究人的大脑。1978年，在GE的支持下，他发展出HBDI(赫曼全脑优势测评工具)，用以测评人的偏好，并于1988年出版了第一部专著《创造性大脑》,继而发展了沿用至今的全脑模型。1995年推出了这本《全脑优势》。     组织中往往有两种类型的经理人，一类是倾向雇用、某一类型的人，即喜好管理“同质化团队”，天长日久，他们的团队便沦为“安于模仿症候群”，这样的团队稳定、惰性、缺乏创新与活力；另一种情况则是经理人虽然重视员工的互补性，或异质性，却不知道怎样去管理这种多元的人群。不难想像，这样的团队充满碰撞与冲突，同事们往往无法互相理解，歧见与争议此起彼伏，这时，全脑技术能启发经理人在保持甚至推动团队生产力的前提下是创造性摩擦，还是抑制它。