管理团队还仔细了解了公司的绩效评估措施及机制，将奖励的焦点集中在公司的整体业绩及客户满意度的改进上，取代过去针对个人及业务单元的业绩做出奖励的制度。最后，团队确定了持续改进机制---承诺每隔数月碰一次头，例如，评估公司所取得的进步，这样做可以帮助公司戒骄戒躁。

　　三类培养障碍

　　在了解了公司层面的领导者的四大关键工作职责之后，企业需要知道为什么培养这类领导人会如此困难。事实上，由于以下三大障碍（这是大多数组织所固有的问题），企业不大可能采取相应的培养举措。

　　侧重于培养业务单元负责人的企业文化。第一个障碍在组织文化上，它常常倾向于培养业务单元负责人而不是公司层面的领导人。如果高层推崇让成功的业务单元负责人成为公司其他员工的偶像，并奖励他们的表现，那么其他有志于成为公司层面领导者的人就会大受打击。如果公司视业务单元的负责人为英雄，那么谁还敢以另一种姿态的领导者的身份出现呢？

　　公司的高级领导层必须打破这种文化规范的模型。例如，彭明盛（San Palmisano）在就任IBM的新董事会主席及CEO之职时，首先就将IBM的公司领导集团（Group）易名为公司领导团队（Team）。这听起来似乎无足轻重，但这个变动清楚地传达出了以下信息：表扬个人独立贡献者、奖励英雄式领导人的IBM文化正走向尽头，并将被重视团队协作的企业文化所取代。

　　片面强调专业化。第二个障碍是公司片面强调专业化。员工可能因此而无法拓宽眼界，并将公司视为一个互连的整体。而摆在公司面前的诸多挑战，却不是说你精于某一领域或你带领的某一业务团队取得了成功就能解决的。

　　除此以外，公司对员工个人才能的过分倚重往往驱使他们更加专注于增强自己的专长，而不是拓展更多能力去迎接新的挑战。例如从一个只会站在业务单元的层面上去开展工作的领导者，转型为一个能站在整个公司的角度开展工作的领导者。在一个强调专业化的公司，员工必须通过完成很多任务、展示很多，来证明自己的能力，最终他们将为此所累。

　　奖励体系局部的成功，却忽略公司的总体成功。第三个障碍是：公司的奖励体系与组织的战略相反，往往侧重于奖励单个业务单元的成就，而置公司的总体成功于不顾。以这样一家公司为例，其CEO及高层团队已清楚地表明公司的战略是基于组织全面整合之上的，这要求公司各部门领导者无论是在思想上还是行动上，都必须跨越部门界线，从整个公司的角度出发。但是其奖励体系却各部门的领导者追求本部门的成功，即使他们并未从整个公司的角度出发去开展工作。一个是有关整合的理论宣言，一个是奖励业务单元整体绩效的机制，到底哪一个将对员工产生影响力呢？

　　企业的高级管理人员会制定很多奖励制度，以员工执行高层确定的业务模式。但是，当公司的业务模式发生变化时，组织常常是先修改战略，然后才修改奖励体系。具有讽刺意味的是，在那种环境下，奖励体系的最大问题就是它在员工方面还颇有成效。对于多年以来一直以领导业务单元获取出色绩效而受嘉奖的领导者来说，要想自然而然地转变为公司层面上的领导者，绝非易事。

　　三种培养策略

    幸运的是，虽然公司在培养公司层面的领导者上面临如此众多的障碍，却也并非无计可施。普华永道、大陆公司、加拿大皇家银行以及IBM等企业所采取的解决办法对其他组织也大有借鉴意义。虽然它们所处的行业、规模以及战略目的各不相同，但是上述企业有一个共同点：它们都致力于通过以下三种方式培养公司层面的领导者。

　　公司的企业文化要求领导者必须站在全公司的角度开展工作。公司的CEO以及高级领导团队不仅必须认可培养公司层面的领导者的重要性，还必须尽一切可能在企业打造一种文化---它可以确保领导新星们拥有跨部门的全局视角。

　　为下一代公司层面领导者的出现创造机会。公司必须在组织内强化文化，具体做法是：给那些具有领导潜质的人一个培养形成全局视角的机会。在加拿大皇家银行，各分支的领导者都积极参与到跨部门人才的培养工作当中，他们向很有潜力的高级管理人员提供关键职位，帮助后者培养全局化的模式。

　　让流程为公司的领导人培养理念提供支持。IBM等公司通过对员工技能及行为的辨识，区分业务单元层面的领导者与公司层面的领导者。这些公司借助人才跟踪流程，以最快的速度找到领导潜质高的员工，并在这些人的发展早期，给他们提供众多接收反馈的机会，从而帮助他们成长为业务单元层面的领导者或公司层面的领导者。根据公司的发展与绩效管理流程，勇于冒险的员工是不会受到惩罚的。这一点相当重要，因为大多数的公司都习惯于根据员工能否持续不断地取得成功，来评判他是不是具备领导者潜力。这样一来，员工在面对有可能导致自己犯错的挑战时，就会三思而行，甚至畏缩不前。

　　很多公司都充斥着鼓吹英雄式领导者理念的高级管理人员。但是，随着顾客逐步提高他们对解决方案的要求，这些公司将不得不改变他们对何为高效领导的看法。日后的高级管理人员将越来越需要站在整个公司的角度上去开展领导工作。培养这样的领导人是很费时的，而让他们学会如何带领自己的团队与其他团队协作就更加不易了。