在过去几十年中，很多公司都把注意力集中在培养出色的业务单元带头人及部门主管上，也就是那些仅负责公司某一部分业务运营的人。但是，它们没有花同样多的心思去培养将企业视为一个整体、并为之谋求更大福祉的领导人。由于很多公司都在尝试在为市场提供产品的同时，提供包罗万象的客户需求解决方案，所以，培养一个能站在公司层面上行事的领导人就变得越来越必要。

　　为什么企业将重点放在培养强势的业务单元带头人及部门主管上？这个不难理解。根据权威观点，高效的组织都是实行高度分散运营的，因此从理论上说，它们能够更快地对顾客的需求做出反应。随着组织各个业务单元的自治权的加大，倍受称赞与关注的部门带头人们也变得大胆与独立起来。这个时候，处于公司中心的高层所面临的挑战是如何管理企业而非领导企业，以及如何做到尽量不干涉具体负责业务运营或区域管理的人。

　　但是，如果完全不约束这种自治，那么它可能会在组织里制造这样一种文化：公司一味推介自己的产品，根本不在乎市场是否接受。诸如数字设备公司（Digital Equipment Corp.）、宝丽来（Polaroid Corp.）这些曾经的业界巨头的消失，就充分说明了这样做的危险性。这些公司曾一度是业内的技术领袖，并向市场推出过非常棒的产品，但是公司所助长的自治主义最终导致各业务单元在强势领导的带领下划地为界，各自开发产品。他们给顾客提供的选择是：要么买我们推出的产品，要么你另寻高明。当其他公司开始为顾客提供技术参数更高的产品时，这两大巨头的产品就不再具有力了。

　　现在，即使是最先进的产品也不足以确保顾客的忠诚。顾客的要求越来越高，他们需要的是能帮助他们解决问题的全面解决方案。有些公司已经制定了新战略以这些需求，还有很多公司需要改变陈旧观念，重新思考在顾客要求日益提高的环境下，怎样才能实现高效领导。分散做不到有效领导，主要原因是：如果领导者抱着一种划部门为界、各自开发产品的，他就不能实施全面解决方案的战略。如果公司没有认识到这个事实，那么在它们打造全面顾客解决方案的过程中，将因为在自身战略与能力之间存在的差距而大受打击。

　　所以，公司必须能够识别并且培养公司层面的领导者---他们能在顾客身上投入全公司所有的资源，为顾客提供差异化的。要将战略与领导人的培养联系起来，公司必须回答以下三个问题：对公司层面的领导者而言，其关键的工作职责是什么？为什么学习在整个公司的层面上进行领导难度很大？为了识别并且培养公司层面的领导者，公司能做些什么呢？

　　四大关键职责

　　公司层面的领导者并不是一个职位名称，它代表的是一种与行动的方式。高效的公司层面领导者擅长于以下四大工作任务（这些任务可能难以量化，但对公司的能力而言相当重要）：聚焦组织注意力；打造各种能力；缓解紧张状态；整合组织。

　　1、聚焦组织注意力。现今的世界已经变得非常复杂，但是成功的公司层面领导者不会忽视或者躲避这种复杂性，而是将它找出来并降低其复杂程度，以帮助组织里的其他人将注意力集中在顾客身上。

　　在普华永道，公司层面的领导者平息了一切混乱，从而成功地完成了普华与永道的合并，打造出世界上最大的专业服务公司。合并完成后，公司员工数达到165,000名，在全球120多个国家都开展了业务。但是，在半年之内，公司业务出现了下降的趋势，客户开始向普华永道的高层抱怨你们对客户的了解大不如前了。要有效地开展工作，咨询师们必须对公司的战略以及文化导向有一个清楚的认识，但现在他们在误打误撞。

　　于是，普华永道的十名高层（即全球领导团队）与来自下一个层级的五十名高级管理人员聚集在一起，共商如何减少由于机会众多而给业务制造的复杂性。在坚决排定业务优先顺序理念的推动下，新的高级领导团队决定将业务聚焦在公司能够增加附加值的领域，而这种附加值能令公司与业内其他对手区分开来。考虑到普华永道对客户服务的重视，领导团队对公司的战略做了一些细微却很重要的修改，突出强调为客户提供更多的。领导团队还通过将整个组织都团结在新方向周围，纠正了公司的文化导向。客户不再抱怨公司缺乏重心以及客户知识不足。

　　2、打造各种能力。从一家公司的战略愿景和执行愿景的方式，就可以看出公司所从事的是什么；从一家公司的行为准则和文化惯例，就可以看出它是怎么样的公司。在企业做什么方面，公司层面的领导者的职责是打造组织战略能力；在企业怎么样方面，公司层面的领导者的职责是塑造组织特征。站在整个公司的角度看问题的领导者非常清楚同时打造战略能力与组织特征的重要性。

　　我们来了解一下位于德国汉诺威的大陆股份公司（Continental AG）在着手进行大规模的战略与文化转型的过程中，其公司层面的领导团队是如何确定并且打造新的组织能力的。

　　多年以前，大陆公司是全球第四大轮胎制造商。公司新任命的CEO冯格伦伯格（Hubertus von Grünberg）深知，全球化进程势必令诸如大陆这样的地区性公司陷于之中。于是，他和五十名公司层面领导团队的成员决定将大陆从一家欧洲的轮胎制造商转变为一个更为复杂的公司，即成为全球汽车制造商的一级供应商，为对方提供用高端技术制造的车轮、刹车及底盘系统。要实现这个，建立跨国战略联盟以及收购是关键所在。

　　但是由于大陆公司并不是借助合作或收购而发展起来的，因此其领导层缺乏执行新战略方向的意识及。在认识到这个事实后，冯格伦伯格决定开展大规模的团队及能力打造工作。他走出自己的舒适区，并自己一贯的个人风格，督促公司层面的领导团队积极参与到公开对话当中，讨论如何解决挑战。同时，领导团队也开始紧锣密鼓地着手一些实际问题，学习如何建立跨国合作关系，如何实现收购，并超越文化差异开展工作。两年之内，大陆公司实现了它当初所制定的。

　　3、缓解紧张状态。公司高层为了保持企业的力，常常会在组织里大肆宣传创新与成长的重要性。但是在实际工作中，公司惟独不对创新感冒，组织的注意力都集中在成本控制上而不是公司的成长上。这是否意味着公司的高层团队故意欺骗员工或者毫无诚信？当然不是，但是这个问题提醒公司层面的领导者，他们所面临的最艰巨的工作任务之一是：应对企业在同时打造战略能力与组织特征的过程中所必然产生的冲突。我们来看一下下面这个案例。

　　多年以前，有一家制造商发现了一个与它的成长战略非常相符的收购机会。然而，要实现这笔交易的经济效益，公司必须在达成收购协议后立即削减10,000个岗位。如果在完成收购后依然保留这些岗位，公司就无法实现有机增长。但是，这家制造商有着浓厚的家长式管理的企业文化，并且坚持对员工实行终身雇佣制。一直都在密切关注着这笔交易的分析家深知收购方的家长式管理风格，他们表示，如果收购方事先没有大幅削减成本，那么这笔交易可能无法为企业创造效益。虽然公司发展得非常并且也在持续成长，但高级管理层还是坚持认为这次收购对公司的未来至关重要。随后，公司削减了5,000名雇员，以赢得分析家对收购交易的认可，并预防公司股价受到严重冲击。