曾在GE担任副董事长的拉里·博西迪，在他所著的《执行》一书中，把管理者不依赖个人来进行企业决策与判断的能力，称为“情感强度”。他认为，管理者在“情感强度”方面的不足，主要表现在几个方面：不能诚实地面对自己，无法诚实地面对业务和组织现实，或者不能基于客观事实对人做出选择和评价。

        一般认为，在处理人事问题上，“三情”问题，也就是亲情、友情、是妨碍管理者提高“情感强度”的关键因素。因此，一些企业就有相应的制度规定，如不允许夫妻在同一家公司工作，和下级要保持适当的“情感距离”，不准与公司内部员工谈恋爱等等。但英国一家网站的调查显示，英国企业中职员与自己的同事或者发生“亲密”关系的比例高达60%以上，而接受调查的绝大多数人认为，这种关系并不会损害她们与同事之间的关系，也不是为了达到升职或加薪的目的。

        这似乎可以说明英国企业管理者的“情感强度”一直比较良好。实际上，是否保持亲密的私人关系并不重要，关键要看是否会利用这种关系来谋取个人在企业中的利益，是否任用自己的亲朋好友也不重要，重要的是要看这位亲朋好友是否可以胜任职位的要求。“情感强度”的底线是永远不要用个人情感与公司利益进行交换。

        “情感强度”的不足，还往往体现在对已有业务和模式的固守和偏执，当年英特尔公司从存储器向中央处理器转型的时候，就不得不让负责存储器业务的高级主管走人，安迪·葛鲁夫曾经感慨地说：“我们即使在理智上已经决定要这么做，上依然很难接受这个新方向。”在1998年定稿的《华为基本法》中，“永远不进入信息服务业”是一个近乎斩钉截铁的陈述，但事过境迁，现在的通信行业中，设备提供与服务提供已经无法分离，一味固守也就成了“画地为牢”。

        在企业制定业务决策的时候，更可以看出情感强度的潜在影响力。戴尔公司创始人迈克尔·戴尔曾说过：“对于而言，直觉的判断固然重要，可绝不能只凭直觉而不顾事实，有个很简单的方法，可以判断你是否基于情感来做出决定：如果遇到一些与预期不相同的数据，你会不会拒绝接受？接受新数据资料所需要的越长，表示你依赖情感的程度越高。”

        一个非常有意思的现象是，当企业出现的时候，新CEO往往更多从本行业之外选择。IBM前郭士纳，就是一个以前从来没有过IT企业的“门外汉”，当他刚刚从纳贝斯克就任IBM CEO的时候，许多人持怀疑的，称他为“饼干怪兽”，有位员工还在公司内部网上发出帖子：“过去的IBM——International Business Machine（国际商用机器公司），如今已经成为了新的IBM——International Biscuit Manufacturer（国际饼干制造公司）。”但郭士纳用以后9年的事实证明，自己完全能够胜任。摩托罗拉CEO詹德，以及爱立信CEO思文凯等，也都是非IT产业出身而临危受命的。

        或许其中对“情感强度”的考虑是非常重要的因素。一个“外来的和尚”，不具备相关产业的背景，无论业务模式、组织结构还是人脉关系，不太可能受“怀旧情结”的影响，可以更加理性客观地处理企业面临的问题，从绩效而非具体业务的角度实施比较大胆的变革和创新。试想，如果郭士纳也是一位IBM“老臣”的话，他的模式可能还是会局限在沃森父子所框定的企业理念之中，或许还会继续坚守阵地，只是专注于S/390等大型机产品的改造，也就无法实现由IT制造向IT服务的战略性转移。

        在一般管理者身上，类似事件也屡有发生。一位软件开发工程师被提拔为部门，负责包括软件和硬件在内的整个系统的开发，他往往会对软件的要求苛刻，而对硬件的要求宽松。因为对原有专业的深度理解，会形成所谓“惯性”模式，无形之中妨碍了他对所有人做出客观公正的评价。同样，当企业进入转型期，需要跨入新领域时，又会有许多“老人”站出来反对，成为企业变革的阻碍势力。从更深层的意义上讲，“情感强度”的不足，使管理者难以固有的心智模式，无法实现不断的自我超越，走向发展的更高阶段。

        因此，企业除了要求管理者具备相应的“情感强度”之外，在组建的时候，也会考虑选用不同背景的人员搭配组成，在实施重大变革的时候，经常会借助外部力量的推动。也许管理者的“情感强度”在某种程度上也就决定了组织的“情感强度”。