作风尖锐的西方管理理念如何融入中和之道的中国公司？这就如同太极图谱的推演一般，需要在科学的博弈中寻找管理实践的阴阳平衡。

　　近20年来，中国公司的管理者在不断学习各种规则与新理论，他们尝试接受更多流行的西方管理思潮：必须保持弹性；持续标杆学习以达到最佳表现；积极外包以求更高效率；流程再造以求更高管理水平等等。但是，许多管理者最终会在实践中失望，如同对韦尔奇的中国布道那样失望，管理者发现GE和韦尔奇的神话无法在他们的公司身上实现，难道是这些理论错了吗？难道是中国管理者不善学习？当然不是，西方流行的、出自实践的管理理论大多都是正确的，问题在于管理者如何在自己的公司中运用自如，因为管理首先是一门实践学科。

　　举例来说吧：公司必须保持弹性，迅速回应与市场变迁，但是能够保持弹性的公司首先是具备了领先的地位，具有了引领市场和引领顾客的能力；持续标杆学习以达到最佳表现，问题是持续标杆学习必须能够积累公司自身的管理模式和文化等等。因此，当管理者学习西方的管理理论时，必须清楚自己的状态。

　　我们可以先放下西方的管理理论，回到自己公司的状态来，对于每一家中国公司来说，仅仅是承认活着恐怕还不够，我们还需要知道怎样活着？为什么活着？因此我们需要探讨公司作为组织的本质是什么，然后我们才可以真正了解公司组织本身，也才能够选择合适于这个公司组织肌体的有效行为方式。

　　西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国公司中就显得非常尴尬，同时很多中国公司的管理者也不知道，这些理论和工具的运用是否有效，例如一家公司究竟需要怎样管理呢？例如在公司初创阶段，先锋公司该怎样迅速组织管理呢？又怎样与员工一起控制和实施各种绩效和呢？

　　我们可以先看远一点，日本所实践的管理模式是戴明的质量管理思想。戴明的管理思想是典型的西方理论，但是到了日本，质量管理变成日本的管理精髓，成为日本公司在国际市场角逐的优势。问题的关键是，为什么戴明的质量思想到了日本被发挥得淋漓尽致？日本的恰恰是能够把西方的管理理论与日本的本土文化相结合，质量管理需要的是服从的文化，需要精益求精，需要对于工作的高度负责，需要一种荣誉感，这些恰好是日本文化所包含的内容，两者的结合造就了日本管理的力。

　　西方标准里的中国理念

　　回到中国，海尔、TCL、华为、宝钢、联想这些我们称之为先锋公司的中国本土公司给了我们非常充足的管理方式资源，那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都令我们感悟。我们得到一个明确的结论：中国理念西方标准。我们可以用图一的太极图谱来阐述这个理论。

　　我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋公司中国理念、西方标准的管理方法。阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理。“中国理念、西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因，并不是我们研究中得出的创新成果。很多公司（包括西方百年公司）都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是中国的先锋公司如何站在中国文化和管理历史的角度，如何以中国的管理来运用西方的管理科学。

　　西方标准是指做事的习惯：一丝不苟、遵照流程、不讲人情、完全符合标准等等。但是西方理念是基于其文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，但是中国文化更强调公司为员工创造平台，西方文化则是员工自己创造平台，两者相差很远。所谓中国理念就是员工的文化背景，管理者必须在此背景下考虑管理模式，而不能超越背景。譬如，中国文化有一个很重要的准则是让员工都“过得去”，也就是“面子文化”，因此管理者不可能忽视这这种文化。林语堂曾说中国人最重视三个东西是面子、人情和权力，管理者就不得不考虑这些因素，因此西方文化倡导自己照顾自己，中国文化则倡导公司照顾群体。海尔集团倡导的公司文化是“海的文化”，也就是中国理念，但是做事却要“日清日毕”，用的则是西方标准。

　　中西管理的结合关键是三个转变：从“以人为本”向“以执行为本”转变；“以岗位为本”向“以为本”转变；“职能导向”向“流程导向”转变，两者兼容。

　　执行导向的公司治理

　　法治管理侧重“法”，即制度；而人治管理侧重“人”，即情理。在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后，我们认为西方文化追求自我的实现并且形成独立的人格，同时强调人不应当贬低自身，而应当追求自身与。正因如此，西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。

　　以美国式管理为例，由于制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因而构成了全部管理的基础。亦即任何形式的管理，如果不能经历科学管理阶段的全部内容，建立自己的科学管理体系，其管理绩效不是无效的就是低效的。

　　相对而言，孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念，它不仅表现为公司本身就是“大家”、“厂家”，更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色，即公司成为员工情感交流和需要的重要场所。

　　在图二中，我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色，中国管理侧重的是人、等级，这种管理由于偏重于人的作用和人的实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。

　　先锋公司试图寻找中、西两方的平衡。按照图二所示，当管理者试图从注重人和人的平等关系，转向西方通过管理制度形成的管理环境，实施“移情于法”时，公司管理特色就从“以人为本”自然转移到了“以执行为本”。这就是先锋公司在短短十多年的公司中形成的管理方式。另一方面，各个公司的管理方式或多或少都包含了适当的人、制度，无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。

　　流程导向的管理模式

　　让我们首先通过图三来理解两种管理模式所关注的不同重点。

　　职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定标准，工作标准一般由该部门的主管临时确定，大幅加重了主管的工作量，又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低。

　　流程导向侧重的是和，即以顾客、市场需求为导向，将公司的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及化。每一件工作都是流程的一部分、一个节点，它的完成必须整个流程的要求，是整个流程中最重要的标准之一。

　　在西方公司执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的公司资源管理软件，与公司外部上、下游相关的执行软件、客户关系管理软件等等，这些软件在中国公司的应用和实施已经得到了很大关注，但仍然需要漫长的过程。中国先锋公司的深谋远虑即在于合理的平衡这之间的利弊，合理应用于自己的公司。这包括：决定主要流程和支持流程，避免流程太细；以主要流程规范公司的组织架构，建立公司整体流程绩效的管理标准；处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险；对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。

　　总之，中国公司的管理者不应被迎面打来的管理学的“洋务运动思潮”冲昏头脑，而是应该审时度势地在自己的公司环境中演绎符合公司规律的“太极博弈”。