作为变革领导，弗朗西斯不是那种“骑着白马从天而降”的超人英雄，而是一个平和、亲切但却拥有极大热情和勇气的平常人。

    她首先界定了什么东西是不能变的。

    弗朗西斯常说：“我们在这里只有一个原因，就是让每一个女释放出她最大的潜力。”这是女童子军不随时代而的核心价值观，也是弗朗西斯致力于振兴的东西，除此之外，什么都可以变。像修订女童子军手册并翻译成多种语言，让不分种族、无论贫富的女，都能感到自己是一项伟大的一部分；为成员提供数学、技术、计算机等多方面的，让女青少年验证和自己的聪明才智。在不变的核心准则的指导下，女童子军在大幅度地着。

    同时，弗朗西斯还懂得，对于不符合组织核心使命的变革和机会，要能够说“不”。她是个注重结果的人，为了取得最好的效果，她不是什么都做，而是只做符合三个基本原则的事情：第一，现有的机会必须完全符合组织的使命；第二，本机构利用这个机会的能力必须高于别的组织（否则，把机会留给别人）；第三，这个机会必须适合现有的经济形势和组织资源。因此，她拒绝了一些来自于其它慈善组织要求合作，但却不符合以上三条标准的机会，逐步引导女童子军专注于——而且仅仅专注于——能够为其成员带来独特而显著的价值的事情。

    而且，在女童子军14年的管理经验，还让弗朗西斯总结和提炼出了她自己的管理理念：一种扁平的、环形的、非固定的管理系统。在弗朗西斯看来，随着全球化加剧和国家间边界的模糊，盒状的、金字塔式的层级管理已经不适应未来的状况，出现了一种流动性的、灵活的新型组织结构。

    在这种新的组织结构中，没有上下之分，CEO或总裁位于圆环的中央环视四周，副总裁、各级总监等形成一个一个圆环，一圈一圈向外放射，人员和各职能部门可以跨越三个圆环进行和配合。弗朗西斯说：“正如彼得·圣吉曾经指出的那样，当一场持续的、有深远意义的变革到来的时候，高层管理人员在相当程度上并不像大多数人所想象的那样坚强有力。”而在环状的组织结构中，人们进行环状移动，而不是上下移动，所以作为CEO，“我不在任何人之上”。1998年1月，克林顿总统在为弗朗西斯颁发总统自由勋章时，曾开玩笑地说：当着弗朗西斯的面不能说“上面”，所以只能说“请到前面来领奖”而不是“请上来领奖”。这一美国公民最高荣誉，也是为了褒奖她在领导女童子军时使这一组织从成员数量、志愿者贡献方面都取得了极大的增长，并且使之达到了历史上最高的多样性和凝聚力；以及后来担任杜拉克基金会主席时表现出的对创新的开放性、分担的意愿、对多样性的尊重。

    无私者无疑

    在弗朗西斯的文选《赫塞尔本论领导》一书的前言中，《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯这样写道：“哈里·杜鲁门曾经把领导力定义为让别人做他本来不一定想做的事情，而且喜爱这样做。每当我接到弗朗西斯·赫塞尔本的电话时，我就会想起这句。电话铃响，我拿起听筒，然后听到弗朗西斯在线路的另一端。‘吉姆，我希望你能考虑……’，或‘基金会将非常感激你的……’，或‘如果你能……就太好了！’在我听完整件事之前，我就知道我极可能答应下来，而且我会这样做。”

    “我不是唯一有这样体验的人。几年前，我有机会在洛杉矶举行的杜拉克基金会年会上演讲，在大会举办的前一天晚上我参加了一个招待会。房间里满是知名人物——思想家、作家、公司高管、非营利组织董事、政府官员。我问他们：‘是什么使你们来到这里的？’答案无一例外地指向弗朗西斯·赫塞尔本。在稍后举行的答谢晚宴上，彼得·杜拉克开玩笑说他已经形成了一种‘尽量去做弗朗西斯要求的事’的习惯。那天晚上在场的人几乎都像杜拉克一样能够主宰自己的生活，但当弗朗西斯打电话时，他们往往都会说‘Yes’，而且这样做。”

    为什么弗朗西斯能够让这么多杰出的人物去做他们原本不一定要做的事？柯林斯认为：最重要的一个原因就是，弗朗西斯的雄心壮志不是为她自己，而是为整个组织，这也是所有最佳管理者的共同特点。否则，世界上最优秀的人为什么要把自己的创造力和能量用来增加一个自我中心式领导的个人荣耀呢？

    弗朗西斯讲过这样一件事情：在一次演讲后，人们纷纷来找她交流，而一个年轻人在旁边徘徊。等人们都走光了，这个一年级学生走向她说：“我有个问题本来想在刚才公开提问时问你，但我不想让你难堪。”弗朗西斯笑了：“请现在问吧。”“我为什么不该怀疑一切呢？”他接着谈到一个著名的企业家捐了一大笔钱（但却是他的一个小头）给慈善的事情。在这个生看来，这个企业家的捐赠不但能够给自己带来巨大的税务减免，而且能够让自己的名字登上报纸。“我为什么不该怀疑一切呢？”

    弗朗西斯告诉他自己并不清楚这件事情，但是她知道另外一些企业领导的事迹。一位是比尔·波拉德，他是美国最的服务企业，也是全球最受尊敬的企业之一、有24万员工的“为您服务”（ServiceMaster）公司董事长。这些员工有的在医院擦地板，有的在餐厅卖食品，有的维护园林绿地，有的清洁房屋。比尔·波拉德用了巨大的精力和投入来培养这24万名员工，他他们每一个人都有着巨大的价值和尊严，都应该获得生涯的发展和学习机会。所以，有一些从最基层的清洁工作做起的员工，最后能够做到管理公司的业务单元。比尔·波拉德这样做与避税没有任何关系，完全是由于他人是公司最大的资产，而且他践行了这个信仰。

    弗朗西斯讲的另一个例子是汤姆·莫兰，美国互助保险公司的CEO兼总裁。向地方社区和非营利组织投入、资金和管理层支持，是这家公司文化的重要内容。这样的也有回报，但对于一家100亿美元的公司来说极为微不足道，可对于占公司总数97%的参与员工，以及受惠的社区来说是巨大的。汤姆的前任、公司现任董事长威廉·福林，说过一句很少企业领导说出的话。他对员工说：“如果我们需要裁员、撤销工作岗位，我的名字会是名单上的第一个。”

    弗朗西斯举的最后一个例子是惠普前董事长路·普莱特。他力图重振这家伟大的公司，同时也致力于在全球建设一个多样性的组织，并且着力推进员工工作与生活间的良性平衡。他认为：尽管一家能够持久发展的企业财务上应该是的，但也应该与员工和社会建立良好关系，而不是让他们付出代价。

    正像科林斯所说的：如果你把领导力看作是提高你个人利益的操纵手段或魅力行为，那人们有充分的权利怀疑一切。而当与无私的人在一起，你也会变得无私，从而按照他的期望，发挥出你最大的激情。如果你见过弗朗西斯，你一定会有这种。

    弗朗西斯·赫塞尔本

    领导与领导学会主席，也是其前身彼得·杜拉克非营利管理基金会创始人之一、首任CEO兼总裁。1976～1990年担任美国女童子军团执行长，还曾在老布什总统的两个社会服务委员会中担任理事。曾获颁十五个荣誉博士头衔。目前在多家企业和非营利组织及兼任董事，同时也是《Leader to Leader》期刊的总编辑。她以领导及管理为题，在世界各地的私人、非营利及政府机构多次巡回演讲。她还主编了杜拉克基金会的多本畅销书，如：《未来的领袖》（The Leader of the Future）、《未来的组织》（The Organization of the Future）、《未来的社会》（The Community of the Future）、《无疆界领导》（Leading Beyond the Walls）及《领导人对谈》（Leader to Leader）等，并著有《赫塞尔本论领导力》一书。1998年因其在美国女童子军和杜拉克基金会的卓越领导而荣膺由总统克林顿颁发的美国人民最高荣誉“总统自由勋章”。