一个“实力派人物”的崛起总要恰逢其时。狄加空降上海贝尔阿尔卡特(以下简称ASB)，担任总裁就是如此。56岁的他，是一个骨子里从不妥协的“变革者”。

　　在通信业普遍萧条的背景下，他为刚走过“合并期”不久的ASB，创造了成立以来的最好历史纪录———额年增长率达到20%，公司现金流达到50亿元人民币。

　　不久前，狄加一句“我不惧怕华为”的高调言论，让他看上去更加象一个机智而骁勇的战士。

　　但是，狄加个人低调与严谨。上任之初，由于有在非洲、中东、印度、土耳其和中亚地区工作的经历，狄加曾被中国的媒体称为“沙漠之狐”。“我不狐狸这个称呼，我欣赏的是坦诚与务实。”狄加对《每日经济新闻》说。

   “动荡”后的降落

　　8月一个凉爽的午后，狄加风尘仆仆现身成都。轻松靠在沙发上，他老道地诉说着ASB的故事，言至兴奋时像个；而一提到竞争，他立刻又变得机警而深沉。

　　就在这一天，ASB位于中国的第二个研发中心正式落户成都。ASB为此将每年投入2亿至3亿元人民币。

　　成都研发中心不是一个普通的项目。一年多来，狄加不断游说阿尔卡特全球决策层，争取加大在华投入。中心一旦建成，它将与ASB位于上海的研究中心遥相呼应，大大提升ASB在阿尔卡特全球战略中的地位。更为关键的是，它让ASB与全球电信设备巨头，重新站在了同一起跑线上。

　　这一局面，很多ASB的员工此前甚至都不敢设想。要理解这种，得将时光倒回至狄加上任一年半前。

　　2002年5月，在信产部和上海市政府的大力支持下，ASB诞生。这是中国通信行业第一家外商的股份制企业。它由原上海贝尔转股改制后，与阿尔卡特在华主要业务合并而成。新公司股权结构中，阿尔卡特占50%+1股，中方拥有其余股份。

　　阿尔卡特多持有的“1股”，被称为“黄金一股”。关于这段“姻缘”，业内普遍认为，这为国有企业与跨国公司合作的探索，提供了新模式。《哈佛商业评论》就曾经以此为案例进行报道。

　　合并之初，双方股东出于平稳过渡的需要，聘请了原上海贝尔总裁杨安卓出任ASB第一任总裁。杨安卓上任后，按照新的管理架构对公司章程和流程重新界定。但不久，ASB便遭遇了成立以来的第一次大规模人事动荡———800名员工因此离职，离职人数接近合并以前三家企业员工总数的12%。

　　不过，杨安卓的“同根市场经验”，已经将两种企业文化的碰撞和冲突降到了最低点。而他也被认为是一个不错的“整合者”。

　　此后，整合工作又进行了近半年，这期间，ASB业务发展一度受阻。此时又适逢全球通信行业的大萧条，电信运营商缩减的风潮，从北美刮到欧洲，最终不可避免地影响到中国，ASB业绩一路下滑。

　　2004年1月，狄加入主ASB。此前，狄加已经在阿尔卡特工作了20多个年头，曾管辖过阿尔卡特包括法国在内的19个国家的业务。阿尔卡特的员工曾经说，尽狄加是法国人，但他熟悉卡萨布兰卡的小巷胜过巴黎的大街。

    ASB有个“总裁在线”

　　上任伊始，人们便开始将他与前任杨安卓比较。狄加履新的新闻发布会之后，就有媒体如此描述他：“像一头经验老道的狮子，一刻不停地在台上走来走去，即使在翻译将他的回答翻成汉语的时刻，他也是这样。如此桀骜不驯的风格，与他的前任杨安卓的温和善良形成了鲜明的对比。”

　　而杨安卓离任前收到的一份礼物，也让狄加的接任显得不那么轻松。在圣诞聚会上，ASB中方董事长袁欣向杨安卓赠送一幅漫画，画面上的杨安卓手举“关公刀”，这表示对他拓展中国市场的感谢。这个场景，留给人们一个悬念———狄加将如何挥舞他的“关公刀”。

　　事实上，狄加上任时，公司合并的前两步--正式挂牌前的谈判和新的管理架构的搭建，已经基本完成。狄加的任务是，将阿尔卡特全球管理理念带入ASB，完成公司国际化与本地化融合。

　　合并之前，原上海贝尔是一个典型的国有企业，而阿尔卡特是一个成熟的跨国公司，无论从哪个角度看，这两种风格的企业文化都格格不入。两种极端的声音在狄加耳边回响：“与绩效挂钩的制度让我们备感”。原上海贝尔的员工如是说；

　　对此不屑一顾，抱怨新同事的官僚作风，甚至嘲笑他们的工作效率，这是原阿尔卡特员工的。“此时，内部交流尤为重要。”狄加对《每日经济新闻》说。

　　狄加上任后的第一个就是在公司内部建立一个畅通无阻的交流平台。“要让大家，我们都是最棒的。”狄加说。

　　狄加积极管理层充分参与交流。为做到这一点，狄加规定，公司管理层应定期与不同级别的员工进行面对面交流，事前安排的见面不得因任何理由更改。

　　此外，每季度他还会举行一次不设定主题的“总裁在线交流会”，ASB的6000多名员工可以在此提出有关公司和狄加个人的任何问题。

　　“狄加的回答从不闪烁其词，很实在。”ASB固定网络通信集团一位员工对《每日经济新闻》说。

　　为了消弭文化及管理方式上的差异，狄加还要不断与阿尔卡特全球决策层。“我需要让他们明白，中国是一个多么重要的市场。”狄加说。

　　在他极力斡旋下，ASB比成立以前的上海贝尔（当时阿尔卡特也拥有该公司的股份）和阿尔卡特中国公司，拥有了更高的“权力”和“地位”———ASB不但被纳入阿尔卡特全球采购体系，还成为了其全球产品研发与生产之间的采购接口。

　　成都研发中心的成立，也在此背景下应运而生。ASB成为阿尔卡特全球三大移动研发中心之一，今年将承担阿尔卡特全球20％的研发任务。

    相时而动

　　内部管理的整合，只是起飞的基础。“一个的者，必须相时而动。”狄加说，因为公司处于激烈竞争中。

　　应对竞争的上策是，找到自己的核心竞争优势。做到这点，首先要对所处的环境明察秋毫。

　　狄加认为，ASB的竞争者，前有朗讯、北电、爱立信这样的洋巨头，后有中兴、华为这样的国内后起之秀。在全球通信业不景气的时候，是空前的。

　　对局势作出清晰判断后，狄加做出第一个决定，精简架构———将ASB诸多的产品部改组为三大集团，即固定通信集团、移动通信集团、企业专网通信集团。

　　很快，狄加又制定了下一个。他提出，不仅要继续抓住电信运营商这些大客户，还将范围扩大到“非运营商市场”，即石油、天然气、铁路、轨道交通、机场以及电子政务等专网市场。

　　与此同时，狄加把ASB触角延伸至海外。“国内通信市场的竞争已经非常激烈。”狄加说。今年，ASB一口气拿下了几个国际大单，把设备卖到了泰国、白俄罗斯、哈萨克斯坦等地。

　　上任至今，为了去拜访客户，狄加每周都会在天上飞来飞去。

　　然而，竞争者的脚步也从未停息。除了市场拓展上给狄加形成巨大，竞争对手的另一个杀手锏是对成本的一再降低。与此针锋相对，狄加甚至提出“全员参与节约成本”的口号。

　　“通信制造业本身的特性决定，必须不断降低成本才能保持优势。”在很多个场合，狄加都会如此反复强调。

　　对于成本控制的一再强调，几乎成了狄加的“标志”，以至有一段逸事悄悄流传：一次，一位报社的记者出差，在飞机里看到一个和狄加长相非常相似的人。她不敢确定，因为，像狄加这样的级别，应该坐头等舱才对。就在她犹豫的瞬间，记者认出了狄加的陪同人员。

　　狄加的助手说，他出差频繁，可是住宿标准从来不会超过公司的规定。办公室的传真机之类的玩意坏了，狄加都亲自动手。狄加说，如果我不是从自身做起，那么就很难这样要求别人。

　　或许正是狄加这种朴实而身体力行的作风，让他的显得颇有道理：“我的是做到中国第一、阿尔卡特第一。”