你要负责实施某项重大的变革。或许是你的公司制订了某项新的战略，例如削减成本、进入新市场或全球扩张，你必须让自己的部门与之协调一致。或者说，你可能发现了自身业务单位中的顽症，例如订单处理出错、工作重复、预算超支等等。

    你的也许是清楚的，但你达到的战略明确程度如何？如果你跟大多数主管一样，那么回答就是\"还不够明确\".

    霍尼韦尔国际公司前董事长兼首席执行官拉里·博西迪（Larry Bossidy）称，其中大多数举措在实施伊始即告。因为主管们犯了一个或多个常见的错误，而所有这些错误都源自于规划和贯彻不足。

    某些领导人以为，自己业务单位的文化具有容纳重大变革所需要的灵活性和开放度。他们将变革举措硬塞给自身部门，结果只会遭遇强烈抵触。或者是，他们未能阐明该举措的益处。\"如果人们不理解某项举措的目的，他们就会对为此投入和精力表示怀疑。\" 博西迪说。

    希望在实施新举措时避免上述及其他普遍性错误的主管，应当注意以下五个方面：

    1. 评估主导文化

    在推出任何变革行动之前，要细心评估本业务单位或本公司的文化。\"要获取外界的意见。询问自己信任的人，比如顾问、客户、供应商、公司前任主管等，请他们说说这种文化能否实现该举措所要求的。\"博西迪建议。

    另外，还要从内部获取人们对公司文化的认识。要询问员工和这样的问题：\"业务单位（或公司）的哪些方面让你？哪些让你不？\"\"我们为何要花那么长才能让产品上市？我们输入订单为何出现那么多的错误？\"在评估文化时，别因为自己不想听令人不安的实情而干脆捂起耳朵。许多人不提出此类问题，在内心深处，他们觉得自身文化不可能，于是他们判定，对其加以诊断是浪费。根据文化评估的结果，你可以确定自己的是否有能力采纳你考虑之中的变革措施。

    2. 对文化加以调理

    如果你已确定当前文化不适合正在进行的，就必须对文化加以调理。\"要用强有力的话语，指出变革对的意义，然后从简单事物入手，建立信心，并表明人们可以卓有成效地共事。\" 博西迪说，\"通过微小的变动，再逐渐加强力度的做法尤其有效。在不管多简单的小举措中取得，都为下一步奠定基础。\"

    3. 投入和精力

    有些举措一旦实施就会陷入停滞。随着新奇感的消失，人们的精力和热情也会消退。为对抗这种趋势，领导人应在整个举措的实施阶段始终参与其中。变革领导人必须时刻为举措注入新的活力。

    博西迪还建议在完成里程碑式的关键项目时加以庆祝。\"开个年末或季末派对，你可以表彰并奖励员工对贯彻举措所做出的贡献。\"要时刻让人们了解你的谢意，并向其展示他们做出的所带来的量化收益。

    4. 组建能干的实施

    对变革领导人来说，组建合适的以执行一项举措，是难度最大但却最为重要的职责。如果你正为部门引入新的客户关系管理系统，就须确保贯彻举措的人员具有强烈的客户导向，同时，要在某种程度上对技术感到自在，并对此有所了解。

    5.拿出勇气

    新举措要求人们以新方式思考和行动。它们可能要求领导人变更某些人员或业务单位的职责，或将其完全从或公司中撤除。此类结构变革会产生\"真实或中的赢家和输家\".为确保举措不偏离正轨，就要直接接触任何\"受侵害群体，并确信当优秀人才所属的那部分业务遭到削减时，他们不会气馁或被驱逐在外。\" 博西迪说。你的难题是要始终做到\"既振奋人心，又坚定不移\".要让人们知道，不支持举措，就会造成严重后果。

    领导任何变革从来都不是件容易的事。但是，通过应用若干强有力的原则，你可以让自己的举措更顺利地度过最为常见的危险。