具有讽刺意义的是，企业越是，出现这种盲点的可能性就越大。归根结底，当操办企业的人们工作得十分出色的时候，谁会不愿意聘用、提拔更多类似的人呢？而延续的越长，要这种的难度就越大。没有遭遇过的领导人们很容易产生不切实际的认识，即凡是需要知道的，他们似乎都知道了。正因为此，底特律花费了几十年的才在20世纪60年代开始的环境中学会真正对待变革。正因为此，有时才需要一个外人——就像IBM的郭士纳——来驾御泰坦尼克脱离冰山。

　　这项工作首先需要最上层的直言不讳：如果不以身作则，领导人就无法期望他人实事求是。

　　直言不讳同时也意味着你需要以实事求是的态度来制定、设立目标。首先，要弄清你所在的组织的自身文化和能力。许多将自己的文化描绘得天花乱坠的首席执行官是在谈论他们希望建设的文化，而不一定是现实存在的文化。他们会沉浸在态度调查中反映出来的正面部分，忽略那些提出恼人问题的反应。

　　直言不讳应当是所有内部和外部领域交流的一部分。首席执行官们常常得到指点，应当如何在传送信息时向人、员工或董事会倾斜。那怎么能算是直言不讳呢？信息应该是统一的、一致的，反映了你对商业模式的把握，其中的缘由，以及外部环境、财务目标、战略、人员和组织机构之间的关联性。首席执行官得到的指导可以帮助他们在交流时更加令人信服，并改善措辞用语，但是基本信息应当直接来自你的思路——条理清楚、前后一致的思路。

　　你所传达的信息还必须清晰、简明。太多的公司交流过于复杂。有时，这是一种个人表演：传达信息的人希望表现出自己理解一些你其实不可能掌握的东西。其中常见的原因是，思路还没有完全考虑清楚。最伟大的领导艺术之一是在复杂情况下化繁为简地表达出来。

　　一个企业的优秀程度，要看它的对话质量——从会上的讲话，到非正式的交流，而许多决定，甚至大部分决定，都是通过这种形式酝酿、成形的。如果对话不坦诚、直率，没有摈弃政治上的过滤、腐蚀，那么实事求是的态度就永远不会产生。虽然领导人的以身作则是为对话建立实事求是基础的关键，但光有这一点还不够。在此，我们只能强调我们在自己的著述《执行》中详细论述的观点：富有成效的对话必须经过以身作则和积极参与来培养，通过奖励实话实说、惩罚假话连篇的方法来巩固。