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“戴尔模式”能否拷贝？
时间:2010-08-24
戴尔的“双剑合璧”无法拷贝，但这种“分享权力”的做法值得借鉴。
尽管毫无悬念，但迈克尔·戴尔的权力交接仍是全球瞩目。
在7月16日举行的戴尔公司股东年会上，凯文·罗林斯正式就任戴尔公司首席执行官，并被股东推选为公司董事会成员。未来，罗林斯和戴尔将继续执行延续了7年之久的“双剑合璧”的独特管理模式。
迈克尔·戴尔则向媒体表示：“今天的职务交接只是头衔的转变，而我们每个人所扮演的角色和承担的职责依旧如故，因而也不会我和罗林斯先生共同管理公司的合作方式。当然，这一转变仍然具有非常重要的里程碑意义，这是戴尔公司最高层的首次职务交接。”
即使在接班人上，迈克尔·戴尔依然保持了他所秉承的原则：与众不同才能脱颖而出。迈克尔·戴尔抛弃了传统的禅让模式、空降兵模式、子承父业模式，独创了一个另类继任模式，事实上，这种模式非常有效。
很多人都在拷贝“戴尔直销”，继任的“戴尔模式”能否拷贝？
无法拷贝的“双剑合璧”
凯文·罗林斯曾被称为是“戴尔的秘密武器”。他锋芒何在？
罗林斯初试锋芒是在1993年，当时，罗林斯是贝恩管理咨询公司的一名咨询顾问，随后，他又以咨询顾问的身份，帮助戴尔从一系列失误中走出，以自己敏锐的眼光为戴尔完善了策划系统和控制措施。
自1996年罗林斯加盟戴尔后，可谓青云直上。戴尔和罗林斯的互补优势得到了极限发挥，就像者的两个不同的“P”，极具个性的戴尔拥有passion(激情)，而罗林斯则擅长process(流程)。
罗林斯的这种能力，恰恰是迈克尔·戴尔所迫切需要的。在迈克尔·戴尔的身旁，罗林斯成为一个“杀手级”人。
在内部管理上，罗林斯在低成本运营方面发挥了汗马功劳，他的口号是：“在戴尔公司，成为英雄的含义就是：省钱。”
2003年第四季度的一个数据显示，戴尔的一项成本控制措施，使日常管理开支降至收入的9．6％。戴尔公司每位员工创造的营业额，几乎是惠普公司的两倍，是IBM的3倍。
在对外上，罗林斯的表现也日益强悍。2002年4月，罗林斯提出一项新的宏伟：在未来5年内，把公司的营业收入翻一番，使其达到600亿美元。为了实现这一，罗林斯把直指惠普，在接任戴尔CEO后不久，罗林斯就表示，将在欧洲服务器市场超越惠普。事实上，在此之前，戴尔已经向惠普的大本营存储设备、网络设备、打印机、墨盒市场发起了进攻。
是谁成就了罗林斯？
答案是迈克尔·戴尔。“自省”是戴尔与生俱来的一个特点。他会让高管人员搭档管理重要的业务，这种“双剑合璧”的方式，可以让当事双方相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担。罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙。戴尔曾提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。
“双剑合璧”可谓是戴尔公司的宿命。
像戴尔一样分享权力
戴尔的“双剑合璧”无法拷贝，但这种“分享权力”的做法值得借鉴。
事实上，这种“双剑合璧”模式来源于戴尔对“分享权力”的独特见解。迈克尔·戴尔曾认为，任何一家公司若想要，关键在于最高层人员是否能分享权力。高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张上。
在权力的顶端，戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情，而罗林斯则主管和策略。在权力的中下端，戴尔则以一种“工作细分”的策略进行分权。尽管分工明确，戴尔仍提倡交流。
在高层的权杖交接过程中，像戴尔这样如此平稳交接的只是少数。而高层的权力之争，也正在成为公司治理的一大顽症。不久前，身处高层权力斗争中的迪斯尼公司主席兼CEO迈克尔·埃斯纳，就在者的下，被迫辞去主席一职。
事实上，在接班人中，授权(Empowerment)也变得越来越重要。不少人认为，接班人的是要取代现任者，因此最有效的方式是为他们创造一个舞台，让接班人尽情挥洒、独挡一面。但在现实中，“分享权力”往往演化为一场公司斗争。
权杖交接顺利的宏(其＋石)董事长施振荣也曾被认为是一个授权高手。施振荣曾一直提倡授权管理，通过塑造授权环境，让候选人自我学习与。他定下的升迁考核制度中，如果一个主管没有“替死鬼”(接班人)可以接替他的工作，他就不会获得晋升。
辅导(Mentoring)在权杖交接中也是作用非凡。迈克尔·戴尔采取的是一种“双剑合璧”的辅导。在《企业教练》一书中，奇普·R·贝尔提出，“的能够帮助下属并提高他们的适应能力。”
奇普·R·贝尔总结出一个辅导模型，分别是：(Surrendering)——铺平学习的道路；接纳(Accepting)——为风险尝试创造一个安全的港湾；馈赠(Gifting)——这是主要内容；扩展(Extending)——培养学生的独立能力。这四种能力的第一个字母正好组成了SAGE(圣贤)这个单词。
有趣的是，迈克尔·戴尔的做法也暗合这个“圣贤”之道。
尽管毫无悬念，但迈克尔·戴尔的权力交接仍是全球瞩目。
在7月16日举行的戴尔公司股东年会上，凯文·罗林斯正式就任戴尔公司首席执行官，并被股东推选为公司董事会成员。未来，罗林斯和戴尔将继续执行延续了7年之久的“双剑合璧”的独特管理模式。
迈克尔·戴尔则向媒体表示：“今天的职务交接只是头衔的转变，而我们每个人所扮演的角色和承担的职责依旧如故，因而也不会我和罗林斯先生共同管理公司的合作方式。当然，这一转变仍然具有非常重要的里程碑意义，这是戴尔公司最高层的首次职务交接。”
即使在接班人上，迈克尔·戴尔依然保持了他所秉承的原则：与众不同才能脱颖而出。迈克尔·戴尔抛弃了传统的禅让模式、空降兵模式、子承父业模式，独创了一个另类继任模式，事实上，这种模式非常有效。
很多人都在拷贝“戴尔直销”，继任的“戴尔模式”能否拷贝？
无法拷贝的“双剑合璧”
凯文·罗林斯曾被称为是“戴尔的秘密武器”。他锋芒何在？
罗林斯初试锋芒是在1993年，当时，罗林斯是贝恩管理咨询公司的一名咨询顾问，随后，他又以咨询顾问的身份，帮助戴尔从一系列失误中走出，以自己敏锐的眼光为戴尔完善了策划系统和控制措施。
自1996年罗林斯加盟戴尔后，可谓青云直上。戴尔和罗林斯的互补优势得到了极限发挥，就像者的两个不同的“P”，极具个性的戴尔拥有passion(激情)，而罗林斯则擅长process(流程)。
罗林斯的这种能力，恰恰是迈克尔·戴尔所迫切需要的。在迈克尔·戴尔的身旁，罗林斯成为一个“杀手级”人。
在内部管理上，罗林斯在低成本运营方面发挥了汗马功劳，他的口号是：“在戴尔公司，成为英雄的含义就是：省钱。”
2003年第四季度的一个数据显示，戴尔的一项成本控制措施，使日常管理开支降至收入的9．6％。戴尔公司每位员工创造的营业额，几乎是惠普公司的两倍，是IBM的3倍。
在对外上，罗林斯的表现也日益强悍。2002年4月，罗林斯提出一项新的宏伟：在未来5年内，把公司的营业收入翻一番，使其达到600亿美元。为了实现这一，罗林斯把直指惠普，在接任戴尔CEO后不久，罗林斯就表示，将在欧洲服务器市场超越惠普。事实上，在此之前，戴尔已经向惠普的大本营存储设备、网络设备、打印机、墨盒市场发起了进攻。
是谁成就了罗林斯？
答案是迈克尔·戴尔。“自省”是戴尔与生俱来的一个特点。他会让高管人员搭档管理重要的业务，这种“双剑合璧”的方式，可以让当事双方相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担。罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙。戴尔曾提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。
“双剑合璧”可谓是戴尔公司的宿命。
像戴尔一样分享权力
戴尔的“双剑合璧”无法拷贝，但这种“分享权力”的做法值得借鉴。
事实上，这种“双剑合璧”模式来源于戴尔对“分享权力”的独特见解。迈克尔·戴尔曾认为，任何一家公司若想要，关键在于最高层人员是否能分享权力。高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张上。
在权力的顶端，戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情，而罗林斯则主管和策略。在权力的中下端，戴尔则以一种“工作细分”的策略进行分权。尽管分工明确，戴尔仍提倡交流。
在高层的权杖交接过程中，像戴尔这样如此平稳交接的只是少数。而高层的权力之争，也正在成为公司治理的一大顽症。不久前，身处高层权力斗争中的迪斯尼公司主席兼CEO迈克尔·埃斯纳，就在者的下，被迫辞去主席一职。
事实上，在接班人中，授权(Empowerment)也变得越来越重要。不少人认为，接班人的是要取代现任者，因此最有效的方式是为他们创造一个舞台，让接班人尽情挥洒、独挡一面。但在现实中，“分享权力”往往演化为一场公司斗争。
权杖交接顺利的宏(其＋石)董事长施振荣也曾被认为是一个授权高手。施振荣曾一直提倡授权管理，通过塑造授权环境，让候选人自我学习与。他定下的升迁考核制度中，如果一个主管没有“替死鬼”(接班人)可以接替他的工作，他就不会获得晋升。
辅导(Mentoring)在权杖交接中也是作用非凡。迈克尔·戴尔采取的是一种“双剑合璧”的辅导。在《企业教练》一书中，奇普·R·贝尔提出，“的能够帮助下属并提高他们的适应能力。”
奇普·R·贝尔总结出一个辅导模型，分别是：(Surrendering)——铺平学习的道路；接纳(Accepting)——为风险尝试创造一个安全的港湾；馈赠(Gifting)——这是主要内容；扩展(Extending)——培养学生的独立能力。这四种能力的第一个字母正好组成了SAGE(圣贤)这个单词。
有趣的是，迈克尔·戴尔的做法也暗合这个“圣贤”之道。