安迪是那种每家公司管理层都期望拥有的关键领导者。他的第一份工作是在一家行业领先的高科技公司。那时他就担任过多个不同职务，业绩出众。六年前，他加入了一家大名鼎鼎的专业服务公司，在那里他视为一个前途无量的领导人。工作的前四年，他一直负责社会福利工作，后两年他被派去共同领导一个内部团队，负责公司的战略、发展和组织工作。在这个岗位上，他与和CEO在工作上都接触密切。

　　尽管安迪在公司总部非常，并且通过频频接触最高层领导，掌握了许多管理之道，但他渴望自己到一线去独立领导一家公司。当他所在的公司收购了一家中等规模的创新型公司时，他独当一面的机会来了。

　　安迪是洽谈和收购过程中的主要负责人之一，他和新公司的人员建立了友好的关系。收购成交的一个条件是当时的领导人退下。众望所归，安迪担任了这个新公司的领导人。

　　然而，就职六个月后，情况并没有像安迪想象的那样顺利发展。他发现自己面对的挑战愈来愈严峻。总公司制定的发展目标给他带来越来越大的，而新公司所在的行业却面临十年来的第一次衰退。市场行情的衰退，也暴露了新公司的昂贵的成本结构。安迪启动了数个行动方案，重点解决品牌、新产品和人员方面的问题，每个方案都由手下的骨干负责，但是这些方案未能扭转公司业务下滑的趋势。

　　由于自己已经不在高级领导层，安迪从CEO那里得到的关于收购新公司的长期战略的信号是互相矛盾的。在他的新公司内部，他自己的每一个动作都被众人监督。虽然，他付出了加倍去了解员工，和他们建立友好的工作关系，他仍然被看作是总公司过来的、没有创新能力的外人。

　　安迪知道他们必须尽快找到一个全新的方法来研究公司业务。他本来希望公司业务能稳定发展更长的一段，让他有充足的来深入了解业务和员工。但是，现在的情况是，已没有来进行大量的试验和纠正错误，他必须马上采取行动。

　　安迪所面对的挑战对当今的企业领导人来说很常见。如今，领导人正面临着越来越复杂的形势，他们必须领导并不熟悉的业务，常常碰到那些非常敏感、需要小心妥善处理的问题。一句话，这些领导人需要专家的支持，需要有一个安全可靠的智囊团，可以放心地提出各种难题，而不用担心获得的答案背后有什么故事、个人私利或者其他目的。

　　培养三种好习惯

　　当今世界，那些独断专行的领导人不仅会给企业带来巨大，而且也可能给自己带来前所未有的。仅仅有一支优秀的、直属汇报的管理团队并不够。近年来，企业界经常可以看到那些精明能干的团队犯下这样的错误，不能意识到公司环境的变化，或者意识到了，却不能及时企业巨轮的航向。在现今的商业世界，企业领导人除了需要最优秀的内部团队，而且还需要外部咨询顾问的强大支持。

　　一些天才领导来就知道如何打造外部咨询网络，并把它和自己的领导团队结合起来，成为一个创意无限、无限的决策源泉。但是，许多前途看好的领导人还不知道怎么做。

　　在过去三年，我深入地研究了这个问题，采访了数以百计的公司领导人、他们的顾问和咨询师，目的是为了对这个问题有深入的了解。这个研究得出一个主要结论：今天的领导人必须养成三个新习惯：思维习惯、关系习惯和聚焦习惯。综合应用这些习惯，将帮助你建立一个强大的领导团队，获得外脑的智力支持。这些习惯将从根本上决定你未来会成为怎样的一个领导人。它们将使你拥有非凡的领导魅力和的轨道！

　　思维习惯。今天，领导人必须掌握一种新型的“开放式思维”。“开放式思维”就是从各个角度去审视一个复杂的问题；它是检查前因后果、找出内在联系、验证假设、提出疑问的整个过程，最终能够全面地揭示一个局势的真实情况和潜在问题。领导人不仅自己要掌握“开放式思维”，而且还要培养自己领导的团队成员也掌握“开放式思维”。

　　的领导人需要定期和自己信赖的咨询师们开展专题交流，因为“开放式思维”最好是和局外人一起进行。然后，领导人把交流得出的真知灼见提升为公司愿景，员工拼搏、取得。在形势不确定和风险很大的情况下，“开放式思维”具有特别重要的意义，能帮助领导人作出正确的决策。

　　关系习惯。今天的领导人必须组建一种新型的，确实能够采取开放式思维，沉着自如地应对各方面的挑战的领导团队。从结构上说，这个领导团队必须由执行团队和咨询团队组成，这样才能把开放式思维转化为实实在在的行动。在这个领导团队里，领导人需要外部咨询师，这样他们能够毫无疑虑地从外部角度去深入研究敏感问题。

　　在这种新型领导团队里，人们的角色并非一一对应、一成不变的。一个人不仅可以，而且经常都是随着、情况、专长和兴趣的变化而担任不同的角色（比如，从某个方面专家变成一名咨询师，有时候成为执行团队的成员）。在越来越多无边界的公司组织内部，你能取得多大的成就，取决于你能如何地处理好你的重要关系网络。

　　要完好地培养关系习惯，你要学会建立一种特别的信任：组织构架信任。当你晋升到比和同事更高的职位时，你和他们的关系发生了变化。这时，他们有自己的或者部门利益要保护，你再也不能象从前一样地信任他们，你必须建立组织构架信任。

　　要建立组织构架信任，你就必须考虑以下问题：人们目前或者将来的职位如何影响他们和你之间的关系呢？从他们的职责、组织或者角度考虑，他们在组织构架上是否能完全效忠于你呢？

　　拥有最高级别的组织构架信任意味着，你从内心绝对你挑选的咨询师们现在不会有，以后也决不会有什么和你相冲突的。倾力建立一个的领导智囊团意味着你要学会挑选并吸引那些具有极高的素养、专业技术和架构信任的人，加入到你的智囊团。离开这些优质的资源，你的领导团队里面将出现一个致命的漏洞。

　　聚焦习惯。今天，领导人面对着泛滥成灾的信息，同时还得不断地提高对市场的反应速度。在这种情况下，越来越多的日常工作都变得非常紧迫。但是领导人的工作并非仅仅处理公司里的日常工作。领导人必须能够制定并执行公司战略，以实现自己的目标。他们必须能够充分利用咨询团队和顾问网络，顺利地完成这个重要任务。

　　掌握聚焦习惯就是说，领导人必须学会在高度紧张的环境里高效率地工作，重点抓好特别需要关注的重大而长远事宜。你长期地关注一些不紧急，但非常重要的事情确定了你的领导核心，这最终将促使你的做出独特的贡献，而且你创造的是别人无法企及的。你的聚焦习惯就是为你带来成果，让你脱颖而出，让你走上辉煌的之路！

　　在领导生涯里，培养这三个习惯，就象其他好习惯一样，将成为你的一部分，在困难的岁月将成为你力量的源泉。

　　展开四种对话

　　当今的企业领导人会怎样寻求外脑的真知灼见，以帮助自己在波涛诡谲的商海中顺利地航行呢？每个领导人的资源都会不同。对于你，这应该是一个正式和非正式网络的混合体。对于布朗，一个全球性的猎头公司的合伙人，获得外部真知灼见的途径是一个非正式的人网络。他们每年定期聚会。其中一个成员是布朗在商学院认识的一个咨询公司合伙人；另外一个是CEO咨询师；一个从事行业；还有一个是营销天才，大家都知道他不停地帮布朗出主意。布朗对他的评价是“主意多得数不清，每四个里面有三个是无稽之谈，但是还有一个主意让人佩服得五体投地”。

　　“也许有些人只想了解你的看法，”布朗说，“在我们的小组里，每一个人都带来自己的观点、问题和话题。我们这样的交流对大家都有好处”。

　　与核心智囊团的咨询师们交流，话题内容广泛，主要有四种基本话题。

　　公司愿景。这种对话的主要目的是想象你可以创造的未来，并把这个想象应用到公司的规划之中。在这样的对话中，你和咨询师们探讨世界发展趋势：宏观和微观经济、全球局势和政治格局、科技发展等等，有时候预测七到十年之后。如果这个未来是你想要创造的，你现在应该采取什么措施来实现目标呢？

　　与咨询师对话。当你希望和一个有专业技术、和经验的人交流，讨论一个新战略或者一系列的观点，以获得他的客观、公正而且高明的意见时，这就是与咨询师对话。你和你的咨询师共同审视战略执行过程中的各种内在因素，把它们和外在环境对比，从各个角度，包括法律、政治和环境方面检查战略决策。你要问两个问题：如果我们这样做会怎么样？为什么我们认为这是正确的？

　　对于领导层而言，事无大小都必须正确处理。与咨询师对话是讨论大小规模和重要程度各不相同的行动和决策，同时也讨论各种疑虑，去发现疑虑背后的。与咨询师对话是要深入研究问题的确定性并发现确定性的相对局限性。

　　全景对话。在这种对话中，一个领导人和咨询师回顾并审视整个局面的进展状况，确认你制定的目标和所有复杂却又独立的运动部件是协调一致的。对话的目标是要确保没有什么重要内容被遗漏的，你的思想没有被公司某个过于狭窄的重点目标所束缚。

　　专业技术对话。在这些对话中，领导人并非仅仅想得到专家对解决问题的建议，而且还想掌握研究商业形势的最新基本模式和方法。你需要一个咨询师，他不仅具有精湛的技术，开阔的思维，而且还能用与时俱进、符合当前商业形势的方法，为你提供最新信息。

　　选好外脑

　　最优秀的咨询师有全面发展的能力，会全方位地思考问题。他们有一种特殊的能力，可以发现各个问题的相互关联性，知道在本质上从不同的层次来分析问题，也能够提出不同层次的最佳解决方案。

　　你的内部智囊团咨询师的能力应该超越一般的专业类别，比如金融、跨国战略、产品研发或者组织动力等。归纳起来，以下是你所要寻找的咨询师：

　　·具有全面看问题的能力；

　　·能提出深刻的问题，仔细地倾听答案，包括没有说出来的意见；

　　·不提供建议；

　　·为人正直，广受尊重；

　　·在你需要的解决的重大问题方面，具有深厚的专业技术和经验；

　　·能提供独到的见解；

　　·能针对眼前遇到的挑战和问题，相应调整内容；