欲控制一切是新经理的惯性，因为手上终于有了权力。但实际上，等待着他的，是更大的不确定性和无法控制的局面。

　　成为新经理，就意味着你成为了一个“组织人”。对管理稍有了解的人都知道，组织人(organizationman)是1950年代威廉·怀特提出来的，他用这个词来描述战后美国一代对公司忠心耿耿、没有个性的管理者。在将近50年后，地点转移到中国，虽然我们面对的具体情形可能稍有变化，但实际上公司组织的本质没有多少变化，再没有哪个词比组织人能更敏锐地向新经理展现你将所处的世界：你成为管理体系的一分子，你不得不压缩自己的个性空间，而非扩大；你本来希望伴随着升职而来的是掌控感的增加，实际上却变少了；这个体系希望得到稳定的业绩，同时又希望你发挥创造力和推动变革。

　　意识到自己是组织人，它最大的作用在于帮助新经理弄清楚在管理体系中自己的确切位置。经理人是“对别人的工作负责的人”，对和体系，要为整个的工作结果负责，对下，你实际上要为上层的指令负责。与过去只是一个优秀的员工、为自己的工作结果负责相比，现在你处在两个方向的之中，这正是为什么你的自由度实际上是减少了的主要原因。

　　要在这个管理体系中生存和成功，作为新经理的你需要两个观念转变：首先，你处在一个无法控制的世界，你只能在控制和不能控制之间艰难地谋求某种平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，却维系于让他人或者这个管理体系(它是由一系列人组成的)得到可控的感觉，简单地说，就是让他们觉得“安心”。

　　无法控制的世界

　　“者无法控制他们的世界：拙劣的者假装他能够做到这一点，而英明的者则在进退两难中苦苦挣扎。”从莎士比亚的戏剧中寻找管理启示的保罗·科里根这样说。对于工作中很多事情都处在你的控制之外，这是许多管理者不愿意承认、更不愿意面对的事实。但是，这种无法控制的焦虑一直在影响着他们，比如说，每天早上醒来，很多经理人都会发现自己的处境是这样的：他们要为最终结果负责，却不可能控制所有的能对结果产生影响的因素。

　　新经理通常处在管理体系的末梢，这意味着传到他那里的管理信息经常是模糊的、混杂的，也是来自多个渠道的。这和过去他作为员工面对的情况有着很大的差别，过去他们得到的管理指令通常是明确的、具体的。为了有效地完成任务，初级管理者需要把这些信息转换成非常具体的任务，并屏蔽很多与任务无关的信息。现在，自己也必须去做这样的转换工作。他们本以为来到一个自己能控制的世界，结果却发现进入一个实际控制权或许有所增加、但控制感却大大减少的世界。

　　新经理要面对自己已处在无法控制的世界这一现实尤其困难，最主要的原因是上的落差。新提拔的管理者总是这样想，我终于能够拥有一定的权力和支配权了，终于不再受制于人、可以自己决定工作内容和工作方式了。但是，作为一个新的初级管理者，他却是暴露在更大的不确定性之下。他无法准确预见上层会传来什么样的命令，对事情交给别人做能不能得到想要的结果也没有把握。新经理本以为成为管理者意味着得到权力，结果却发现它是要自己去赢取的。

　　让情况变得更复杂的是，在现在快速变化的商业环境中，即便是最初级的管理者也不能是重复前一任的工作和职责，组织在不停地变革，他也必须或多或少推动一些变革。这往往就意味着更多的不确定性。

　　两种典型的错误

　　如果对权力满怀期待的新经理没有认识到他所处的处境——一个无法控制的世界，他可能会错误地行动。他们最常见的错误是，他们认为自己应当能够控制，他们认为没有支配权就什么事都做不成。因而他们不遗余力地提出要求、寻求权力。在他们的管理生涯的最初阶段，他们要这要那，但是他们却得不到，因为在和管理体系那里，他还没有展现足够的管理能力和建立信用。通常来说，经理人需要去赢取权力，通过一个个小的成功去赢取越来越大的支配权。

　　在不断要求、却无法得到的矛盾状况下，有些新经理会变得非常沮丧，或者极端：有的人开始局限自己，认为在这样的支配权下无法做事，他们拒绝承担自己的职责，并渐渐失去雄心；有的会变成一个总是抱怨的人，对整个管理体系充满敌意；有的会诉诸不那么正当的方式谋求权力和控制感，如公司政治……当然，只有那些愿意直面无法获得足够的控制权这一状况、并在其中艰难地谋求平衡的人才能获得最后的成功。

　　奇怪的是，尽管很多高层管理者也曾经历过这样的阶段，但当他们希望培养的新一代管理者遇到这样的问题时，他们却常常袖手旁观，他们对那些走错路的新经理不管不顾，他们好像只是等待那些最后的幸存者。或许他们这样做也有道理，如果新经理连这样的挑战都无法面对，如何面对未来管理生涯中艰难得多的处境？

　　新经理常犯的第二种错误是，他们彻底忘记不能控制的事实，而是像自己能够控制一切似地行动。公司里从来都有很多这样的管理者，他们极度到了自大的程度，他们表现得像是自己掌握所有的因素，拥有无限的权力。

　　高层管理者往往会错认为这样的人是最令人放心的：他们没有要求、抱怨、又不屑于公司政治，他们的、勇猛往往能解决一些问题，他们取得的一个个小成功让人累积起对他们的信心。但是，采取这种的新管理者却可能是最危险的，他们“一切尽在掌控”的能够抵挡住很多小的无法控制的东西，很多问题被掩盖住了，有的实际上可能是在以一个错误掩盖另一个错误，最终在关键时刻，一个无法控制的重要因素会出现，这个时候出现的往往就是难以弥补的大问题了。对于管理者个人来说，他们将突然发现自己过去所坚信的东西被彻底颠覆了。在遭遇惨败之后，这些管理者通常也就失去了在公司里继续上升的机会，他们出局了。

　　那些最终成功的新经理通常选择了相对实际的：他们承认自己不能支配一切，他们面对这种失去控制的焦虑，他们愿意承担起自己的。他们不会认为有了完全的控制权才能承担，而是在控制和不能控制之间寻找一种平衡；他们不会设想自己处在一个确定的世界，他们知道会有无法预料的困难出现，他们了解自己必须身处这种焦虑和不安之中，他们深知自己的使命就是在这种不安之中寻求完成任务的途径。

　　提供安心的感觉

　　尽管新经理自己必须在无法控制所带来的焦虑中艰难求生，但他的成功却维系于给其他人提供可控的感觉。

　　我们不妨换位思考一下，高层管理者实际上也处在同样的焦虑之中，他们不知道在提出了要求之后，会等来什么样的结果;他们暴露在外部市场带来的更大的不确定性之中；他们要管辖更多的事项，出现问题的可能性更大。新经理需要明白，对于他的上级管理者，他需要提供确定感。帮助减轻他们的焦虑，是你最重要的工作之一。

　　这时，新经理过去做下属的经验需要被再次利用，也就是要“记得你是下属的时候”。为了帮助减轻上级管理者的焦虑，新经理需要做的是：首先，合理地看待上级的期待。不要让上级管理者期待一个你和你的无法完成的结果，要勇敢地说“不”；也不要故意设定较低的期待，然后让他们得到“惊喜”。这两点都是新经理必须谨记的。

　　其次，向他们提供关键的进展信息。对于管理者来说，他们只关心的是结果，导致他们焦虑的是担心无法得到想要的结果。但是，保证会提供想要的结果并不能减轻他们的焦虑，真正有效的是提供足够多的、真实的进展情况，让他们确知事情没有偏移轨道。

　　有个例子能很好地说明上层管理者的焦虑：一家大型跨国公司的中国区CEO要求一线员工每周直接给他提交报告，他说这是因为通过中间管理层传递来的信息是经过“过滤”的，最终通常只有两种：好消息和马上就要爆炸的炸弹。

　　第三，新经理还必须让上级管理者能够了解你这个人，包括个性、想法、做事方式甚至生活。我们都知道，只有我们觉得各方面都了解的人，才能给我们安心的感觉。虽然上级管理者有了解你这个人的，但是，对于新经理来说，帮助他们更好地了解你的方方面面，也是你的。

　　对于下属，新经理同样需要给他们提供安心的感觉：你需要塑造一个排除外界干扰的做事环境，让他们做擅长的事情；你需要能够把复杂的信息简化成可操作的任务，并且这些任务需要根据实际情况调整，让成员能对自己所做的事情有掌控感;你需要让他们对所做的事情有信心，同时他们又能确知，如果遇到自己无法解决的问题，你能从旁协助；最后，你需要与所有成员有畅通的，直接帮助他们消除工作(有时也包括生活)的焦虑。

　　总的来说，成为管理体系的一员，你就发现自己处在两难矛盾之中，一方面你自己处在不可控制的世界，一方面，你却必须为他人提供可控的感觉。这是新经理最重要的一课，只有学会了在不可控制的焦虑中的平衡艺术，你才可能为一个老练的管理者。

　　管理智库：

　　组织的挑战：培养新管理者

　　哈佛商学院组织行为学教授埃米尼亚·伊瓦拉曾专门研究专业服务公司如何帮助初级管理者走过变化历程、成为合伙人这样的问题。她认为，初级管理者的关键是寻找可以学习的角色模型(也就是可以模仿的资深管理者)，另一方面，组织应该安排资深管理者在如下方面对他们进行指导：

　　明确告诉初级管理者哪些行为方式对自己有用及其原因。

　　初级管理者拓展自己的角色模式。初级管理者寻找更多的榜样，并问这样三个问题：这个角色模式是成功的吗？(有效性)他的行为方式适合我吗？(可行性)他的个性吸引我吗，我真希望像他那样吗？

　　在初级管理者最困难的时候，向他们提供和实际的帮助。