这位经理感到非常奇怪，于是走出去问：“你们在做什么？”他们说：“我们在种树。”经理纳闷地说：“怎么没有到树苗呀？”工人回答道：“我们本来是三个人一组干活，但那个负责种树苗的人这两天生病请假了。”

　　这位经理觉得既可气又好笑，同时也想到：有些员工绩效很低，并不是因为偷懒，相反，他们甚至很敬业，但就是不知道自己所在的共同目标———即愿景———是什么。由此，他问自己：假如这些员工是自己的下属，那么作为领导者的自己，又该做些什么？

　　这是《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办“2005全球领导力大师论坛”上，中国台湾悦智顾问公司董事长、领导力专家黄河明进行“如何领导高绩效”时讲的一个寓言。他以自己的亲身经历告诉在场的听众：“领导者的主要任务是分享愿景，带领追求共同的目标，并协助员工发展其能力。”

    动荡时期更需

　　黄河明曾在惠普工作长达23年，担任过惠普泰国公司的第一任总经理。1990年，他从泰国返回中国台湾，出任惠普台湾区董事长兼总经理。但是，由于前一任总经理的离职，公司人员流动率极高，稳定军心成为摆在黄河明面前的首要任务。

　　该怎么办呢？黄河明请教了一些前辈，有人建议道：“业绩无法一下子扭转过来，你现在需要多做工作。动荡时期，员工希望知道得更多，所需要的比平时多两三倍。”

　　于是，黄河明在开始的6个月中，将大部分精力用在内部上。每个月他会分别和10到15名员工一起吃饭、聊天，为员工描绘公司的长期愿景。有时他还写信到员工家中，让员工家属也一起推动这个工作。

　　黄河明发现，虽然很多员工心中有抱怨，但不会直接说出，于是他又实行匿名调查，让员工写建议给他。结果500多位员工有320名写了书面建议。通过这一系列的措施，公司的员工流失率终于从20%降到9%。

    子目标汇成共同目标

　　黄河明刚到惠普台湾公司任职时，IBM控制了中国台湾60%的市场份额，惠普只是第三四名，黄河明的目标是要取得第二名。他意识到，要达到目标就必须调动员工的积极性，告诉他们达成目标有什么好处，以此员工的热情。

　　1991年，开放系统产品所占市场份额很低，惠普希望切入开放系统市场，在新战场上胜出，所以开始主攻这一市场。3年后，惠普的服务器市场占有率翻了两番，成为开放系统中领先的品牌，为后来惠普在中国台湾的营业额超过IBM奠定了基础。

　　黄河明认为，的企业都有一些非常清楚的使命任务。但因为市场经济最重要的表现之一就是社会分工越来越细，很多人往往会“一叶障目”。比如前面讲到的两个工人，他们除了明白自己的职责是挖土、填坑之外，并不知道大家最终的目标是种树。

　　在惠普，黄河明提出，公司的每一个“层级”都要拟定自己的目标，而且这个目标是要与上一级相关联，也就是说，要帮助上一层的领导实现他的目标。这样一来，每一个人的目标等于是企业共同目标里面的一个子目标。通过一层一层执行任务，整个组织就会获得较高的绩效。

    公司愿景融合员工

　　在开放系统市场新战场上胜出后，黄河明给了整个项目各种奖励与升迁。但他发现，仅有奖励和升迁而没有适当的引导，也无法留住员工，这个适当的引导就是为员工设立更具挑战性的目标。他开始自我反省：长期以来，自己都是从企业的角度问题，目标也是营业额增长多少，市场占有率达到多少，满意度多少，却忽略了员工作为人的属性。有些员工明明升了职却仍然选择离开，正是因为对工作缺乏热情。

　　黄河明得出了自己的结论：目标愿景不应只与企业利润有关，还要结合员工的个性与。“员工也有自己的，有些企业过分强调数字目标，没有注意到员工的空间，这是领导者的失误。”

　　所以在1994年，他为公司提出新的愿景：超越IBM，企业形象在中国台湾地区进入十名，成为本地优秀学生的最佳选择和最令人推崇的科技公司。

　　为此，他开始注意提升公司形象，关注惠普在新闻媒体中出现的频率。他让公关部先关注媒体的报道，然后请中立的公司进行评分，如果正面的是“+”号，负面的是“-”号，中立的是“0”。他还提倡员工选择自己的工作，支持、协助员工发展其多方面的能力，改善公司福利。

　　上述措施的结果便是员工满意度从50%提到72%，而且培养了一大批。截至2000年，惠普台湾公司业绩不仅超过IBM，还有20多位员工被派往惠普亚太区任职。