新领导如果不能够快速融入企业环境和群体，就会衍生很多问题并形成执行力的挑战，但方式很重要

　　现代高科技产业中，经理人不再论资排辈。年轻的经理人才华出众，他们带领着年龄相仿的团队成员，在高科技领域里冲锋陷阵，这种大趋势也蔓延至其他领域。在工作中，许多年轻经理面对工作中一项最大的挑战，就是如何领导资深及年长的成员。事实上，这的确不是一件容易的事儿。尤其在东方社会中，年轻的新领导上任时，团队成员往往会用一种怀疑的眼光打量着这位新领导，“新领导怎么这么年轻呢？”“他行吗？”“看看他能变出什么新把戏？”这些话题自然成为餐后聊天的新主题。新的领导如何在被晋升到新职位时，能够快速融入环境和群体，对他而言，绝对是一件很重要的事情。如果融入的速度过慢，就会衍生很多问题并形成执行力的挑战。

　　〖案例〗为什么很难获得认同

　　一路畅通集团公司有18家下属公司，它的主要产品是生产高压线缆及相关产品。在集团总部总经理办公室的李志军，在工作能力上深获老总的信任，在追随老总三年后，他被派到郑州担任子公司的总经理。李志军上任后，怀着兴奋的，他告诉自己一定要完成老总交付的目标。他工作非常积极投入，由于家住北京，他晚上通常也在办公室加班挑灯夜战。他要求自己，第一年一定要有个好成绩，在老总及总部集团领导前面好好表现一把。一年的很快就过去了，他的确完成了目标。可是他心中并不，因为公司内部的一些经理人，对他的职权并不是很接纳及尊重。他清楚记得，有一次他要求各部门经理在傍晚6∶00钟开会，可是，有三名经理发短信或打电话请假，说家中有要事。这的确是对他权威的一项挑战。他觉得这个问题不能不处理，可是他也发现跟这些经理人谈论这些事情时，对方并不是心悦诚服地接受。相反，他到自己被抵制，而且这三四个经理人似乎正在拉帮结派。有一次他回到北京总部，副总还当面提醒他对待员工应该刚柔并济，而不是一味只要求员工完成目标。他心中更加的不舒服，也知道这些人和总部是有一些关系的。为了解决这个问题，他正式给全体员工下达文件，要求公司内部的事情未经他的许可，不得对他人泄漏。李志军认为这个问题就应该解决了。可是几个月后，他到总公司开会时，副总又跟他谈了一次话。对于郑州公司的客户服务提出了针对性的问题，特别具体指出他的工程人员在施工时常与客户发生争吵，并担心这种不良行为将影响客户及工作服务品质，会对未来的业绩产生负面影响。副总的关切，更加使他自己的一举一动，显然都有人在背后向总部集团报告。他虽然接受了副总的关切，可是内心其实很不舒服。他心中不免想到：我这么认真工作，业绩目标也完成了，可就是得不到自己干部的认同和接纳。他思索着这个问题，问自己应该怎么办呢？

　　〖分析〗搞好你的人际关系

　　领导人的更替代表着组织机构面对一次新的变革，有一项研究发现，在变革中，70%的人持观望的，15%的人拥护变革，而剩下的15%抵制变革。对于公司现有的员工，新领导将把公司带往何处？他的工作方式及处事风格为何？这些新情势对于现有的经理和员工都需重新适应。因此，新领导人就任新职位时，必须提醒自己，现有的员工必须重新经历一个适应的过程。这个适应过程如果越短暂也代表这个公司更容易打造一个高效能的执行团队。变革中通常会产生机会和危险，对于经理人而言，机会是新领导人将自原有的团队当中找出和他价值观、理念、行事风格及接纳他领导方式的经理组成新的团队。若是经理人带着抗拒，那么他所面对的不是机会而是一场挑战。了解这样的组织变革及员工，领导人在尽快建立新的团队时必须有能力创造出一个好的工作氛围，同时快速与经理团队建立信任。因此，有效的沟通和发挥人际影响力就成为当务之急。

　　有些新的领导人在面对员工和经理时，他太重视了人际关系，他不和经理发生冲突，因此当观点不同时为了避免冲突而了对工作上需达成目标的要求。在这里，我们必须指出，所谓正向积极的人际关系是指领导人和经理在互动当中都能激发及展现出他们相互间最好的一面，而产生了正向的人际关系循环。有一部分领导人不知道如何能够快速增强其人际关系及领导力，因此，他对员工不断要求完成工作目标。久而久之，员工只感受到领导人只是为了他自己的个人业绩目标而驱迫他们，领导人无法与员工有着更多的情感交集，因此，他的影响力也更为薄弱。这种做法，对于增强信任及正向人际关系并无多大的助益。

　　〖解决方案〗了解、开放、沟通、肯定

　　一个空降领导，他到了新单位后，必须有能力快速与团队建立和谐与信任。许多有经验的领导，会在上任到新单位时，先阅读经理人的档案资料，然后开始个别与经理人谈话，以了解公司的现况。这种做法，当然有它的效益。事实上，最重要的莫过于怎么样能够快速地建立信任。若是一位领导人保持神秘色彩让别人无法了解他，那么他人就容易带着猜疑的心来观察这位领导。笔者在2005年10月份去首尔参加会议，由于过去工作忙碌将近有20年未曾再到过首尔，此次到达首尔后赫然发现和过去所认识的汉城完全不同，所有的店铺招牌已不见中文字，全部都是韩文。摩天高楼耸立、街道车辆拥堵，城市扩展到丘陵区，地形上下起伏，真让笔者感到处在温哥华的环境。笔者到大酒店后，立刻在酒店一公里内步行大街小巷，了解那里的餐厅、超市便利商店、水果店等。经过一个小时的了解，笔者感到首尔也不再是那么陌生了，知道何处可购买日用品、何处能够用餐。于是陌生感所带来的不安，也很快就消失无踪了。

　　同样的道理，一位新领导人在刚就职时，如果他也能够开放自己，让别人了解他的过去经验及价值观，这就有助于快速与员工建立信任与和谐。所以，在社交场合里，能够与人在初次见面时就能让双方谈话流畅的能力，就成为企业管理方面攻无不克、战无不胜的法宝。

　　一位自美国派到亚洲区的工厂厂长在亚洲的超过了15年，他曾在四个不同的国家担任工厂厂长。因为他是一位金发蓝眼白皮肤的外国高管，因此每到一个新工厂上任时，就会主动安排与工厂的经理及主管会餐，他利用午餐邀请三到四位主管共聚午餐。在午餐中，他介绍他自己的、求学经过、他对自己的看法以及他拥有什么样的价值观，然后他会把全家福照片展示给这些经理和主管们看。因此，他的开放和透明很快的赢得这些不同文化、不同经验的经理和主管的信任，对于工作的推动带来了很多的方便。这种做法就是一种看不见、无形的影响力。

　　此外，要想得到员工们地接纳，领导人需懂得给予部属真诚的赞赏和感谢。在高科技产业中，员工的流失向来是公司面对的一项很大的挑战。员工的流失，主要原因是因为未得到上级足够的肯定。一项研究报告也显示：80%的软件工程师当被问到是否有意愿改换工作时，他们都说愿意。而当问到他们为什么要改换工作，他们所提到的具体原因，多半是不能在工作中获得感与成就感。许多工程师被外派到甲方的单位去完成任务，在甲方的工作环境当中，若是所涉及的产品和服务在运作中有了故障、瑕疵或各类问题时，顾客通常都会抱怨连连。经常处在如此不快的环境下，回到公司又得不到足够的关切，自然心中会不值。更何况在现代中国社会中，优秀人才早已成为大家所争取的对象。因此，跳槽就成了一项最自然的选择。

　　在处理资深员工的问题上，如果年轻的领导能看到资深员工无论是过去还是现在对工作的贡献，并能够予以他们肯定，他们自然在工作环境上创造出更为正向良好的工作氛围。事实上，资深员工面对年轻领导时，其本身也面对着。他们可能在心中也带着这么一个问号——我该怎么样和这位年轻领导相处呢？当资深员工得到足够的肯定和赞赏时，他会变得更正向、积极，也更乐意和年轻领导配合工作并完成任务。

　　赞赏是对员工的肯定和尊重。而年长资深的员工显然更需要这种，来确认自己在工作岗位上的价值。戴尔·卡内基早就说过，这是人性里最基本的渴望和需求。经理人员将知道真诚的赞赏和肯定，可以让员工在工作上除了在物质上的也可以得到在精神上的，更何况肯定和赞赏能够激发一个人的潜能呢？

　　戴尔·卡内基?人际关系原则

　　不批评，不责备，不抱怨——

　　免用负面与员工相处

　　给予真诚的赞赏与感谢——

　　用正向影响他人

　　引发他人心中的渴望——

　　别是员工上岗时在精神层面的渴求，例如受到尊重，工作上得到满

　　足感，工作专业度提升等

　　真诚地关心他人——

　　员工在工作上得到归属感

　　经常微笑——

　　创造良好的工作氛围

　　姓名对任何人而言都是最悦耳的语音——

　　尊重个人价值

　　聆听，别人多谈他自己的事——

　　展现出对于沟通者的重视

　　谈论他人感兴趣的话题——

　　引导员工谈话，制造良好沟通氛围

　　衷心让他人觉得他很重要——

　　员工感受到自己的工作有价值、有意义

　　卡内基训练?卡内基公司于1912年创建于美国纽约，至今在全世界85个国家或地区已有6000000人因参加卡内基训练而取得更大的。500强中有超过400家的企业与卡内基公司达期战略合作伙伴关系。

　　从公众演讲的，演变到建立、沟通、人际关系、领导力和克服忧虑与等五大方面的体系，逐步发展到今天，卡内基训练已成为企业全面解决方案的咨询提供者。卡内基公司为协助个人及公司发挥自己的特质与风格，强化已具备的能力，善用新增的优势，建立合作关系，凝聚团队，产生突破性绩效，并提供实际的工具与，而这些方法在世界顶级企业经过长考验证明是有效的。

　　在一项由摩托罗拉举办的全世界顾客满意度调查中，卡内基训练客户满意度为96%。卡内基公司现正致力于创造超越顾客期望的新指标。

　　迁址通知：自2006年5月1日起，卡内基公司将喜迁新址到：北京市西城区西直门外大街1号院西环广场2号楼7层02室