三家领先的欧洲公司奉献给经理阶层的宝贵。

　　满意、员工授权、核心才能和产品创新等观念已不仅是提上议事日程了。它们在许多真心的企业中，已成为基本的经营实践，是不可或缺的要素。这些管理之道是跨越国界的，不论在欧洲本土，还是在美国、亚洲以及非洲的一些发展中国家，它们都是、也应该是一样如鱼得水。

　　确实，世界上每个商业中心都有丰富的经验供世界各地的企业学习。欧洲就是这样的商业中心之一。以下探讨的就是欧洲经营管理臻于佳境的儿个例子。

　　路易威登公司：紧盯核心业务

　　路易威登公司生产令人眼花缭乱的豪华商品：香槟、葡萄酒、白兰地、旅行包、皮制品、香水、化妆品和时装，拥有一批一流的著名品牌：Moet & Chandon（编者译：摩爱特牌）、健力士（Guinness）、Christian Dior（编者译：圣多尔牌）、Guerlain（编者译：古里牌）和路易威登（Louis Vuitton）。路易威登公司本身是一家经营有方的大家。

　　1994年，巴黎Moet & Hennessy Louis Vuitton SA（编者译：路易威登轩尼诗公司）宣称是法国盈利最大的企业：收入56.5亿美元，利润达12.9亿美元。其产品的75%用于出口。

　　那么，路易威登公司在其许多国际市场中遭遇经济低迷的情况下，又是如何稳步发展的呢？答案是：紧盯核心业务。

　　公司主席Bernard Artnault（阿诺特）说：“这工作我已干了六年。在这段时期内，我们一直坚持同样的业务活动。”而且，公司仍主要是在法国生产。“虽然其它企业正在把制造部门移向成本低廉的国家，我们仍坚持在法国国内招工，生产出口商品，”阿诺特补充说道。

　　该公司的一大优势是把各种品牌的香槟等小规模经营活动融入香水等大型生产活动中去。“这是一种联邦体制。每项业务都自主经营。然后，我们再开发利用其协作力量，”阿诺特解释说。

　　包括广告、艺术赞助在内的系列促销活动对企业的成功十分重要。但路易威登公司有个优势：它的多数产品知名度很高，都被消费者视为市场领先者。值得注意的是，阿诺特否定了那种认为重质量的顾客不在乎价格的说法。他说：“消费者比以往任何时候更想买价有所值的商品。”

　　在阿诺特的经营中，推出新产品、改造现有生产线以及开发培植新的年轻市场占很大的比重。“我们强化了管理机构，特别是加强了对香槟生产的管理，并且壮大了队伍。我们一如既往地招收有发展前途的年轻毕业生，把他们培养成未来的经理。”

　　ABB公司：全球化经理

　　伦敦ABB英国公司（ABB U.K.）的行政总监Eric Drewery（德鲁里）说道：“年轻的经理们会敲开我的门，打听我对他们的前途有什么打算。他们不想等到我去跟他们说。”

　　ABB公司（Asea Brown Boveri Ltd.）是世界上最大的电力工程和运输设备集团之一，在140个国家拥有20.7万名员工。其1,300个公司、5,000个利润中心和25,000名经理（包括51个业务区经理和41个地区经理），全都采用授权赋能的矩阵组织结构。

　　和其他40位地区经理一样，德鲁里认为，要开创ABB公司的未来，战略必不可少。ABB公司的一线经理都是自己公司的人事负责人，负责其员工的个人发展和。

　　德鲁里说，高级经理是“奉献者，而不是索取者。谁要是有别的发展，公司不会加以阻拦。我们不断寻找有潜力的年轻人，为他们设计好在公司的发展前程。我们还在寻找不同的新方法，根据需要提拔年轻经理，尤其是在太平洋、中欧和东欧地区。”

　　在给公司1994年的年度报告中，ABB公司兼行政总监Percy Barnevik（珀西）强调了全球人才观。“我们需要大约500名全球化经理。他们要有能力管理全球化企业、了解并尊重不同的文化、建立新的人际关系和多国籍的员工，”他说，“年轻经理在世界范围内的岗位轮换是建造全球化经理的基石。可以庆幸的是，我们占据了所有主要的市场，因此可以把全球作为招聘基地。”    在公司内部招聘一个职位很可能吸引15至20个不同国籍的员工应聘。英语是公司的通用语言。母语不是英语的员工（占员工人数的89%）可以参加五种不同层次的英语课。ABB公司部主任Arne Olsson（奥尔森）解释说：“英语是世界通用的商业语言。学会英语的说和写，就可以走遍天下不愁生存。”

　　ABB公司员工除了现有专长外再学一门专业。“有过银行和金融工作经验的工程师等跨专业人才，很受青睐，”德鲁里说。

　　这里，商学院毕业生能得到应有的重视，但不会被奉为神明。“我们愿意把他们到我们年轻的管理队伍中，但不会把他们摆到那些有专长、在公司有发展前途的毕业生前头，”他解释说。

　　公司鼓励并授权给经理们迅速解决问题，而不是把问题上交给上级处理。采取行动被视为一种竞争优势。公司行为手册《ABB的任务、观和政策》中忠告道：“行动果断、做对事当然是最好的。行动果断、做错事，但知错即改次之。耽误并错过时机是最坏的表现。”

　　诺基亚（Nokia）：战术演变

　　数字本身就能说明问题。1984年，芬兰赫尔辛基OY Nokia AB（编者译：OY诺基亚公司）60%的收入来源于造纸、橡胶、化学药品、塑料、重型机电设备和电缆生产。去年，集团5.8亿美元的净收入中有86%来自电信设备和消费电子产品的。

　　诺基亚现在是欧洲三大领先的电视接收器生产商之一。1993年它在国际电信联盟（International Telecommunication Union）列出的前20名电信设备公司中排名第十三（并在不断上升）。

　　尤其是最近五年，诺基亚已经奠定了自己在移动通讯方面的领先地位。该公司自称在生产袖珍数字和模拟移动电话、复杂的中央交换机系统、地面通讯系统以及与之配套的无线电发射机和接收机方面“数一数二”。

　　但是，出于典型的芬兰式谦虚传统，该公司避而不谈它的成就有什么特殊之处。公司总裁兼行政总监Jorma Olila（奥利拉）总是说，他们并没什么“宏伟”，公司特性的变化是“为了实现公司一致认可的战略而逐步实施的战术演变，”他说道。

　　奥利拉承认，除了某些管理外，公司从不外聘顾问来帮助实现公司在文化和生产标准方面的重要转变。管理也只是因为诺基亚认定它的业务是设计、制造和销售产品，而不是为了需要一个培训部。

　　诺基亚的演变是二十世纪七十年代后期，几乎是悄悄开始的。当时公司正进行一个工程项目，建造一个覆盖芬兰、瑞典、挪威、丹麦和冰岛等所有北欧国家的蜂窝式电话网络。项目顺利成功后，诺基亚就此建立了为北欧电信网生产移动电话和发射机的工厂。

     二十世纪八十年代，诺基亚购进了芬兰的电视生产商Solora（编者译：所罗拉公司）、Finlux（编者译：飞力公司）和Luxor（编者译：卢克索公司）；德国的消费电子元件公司Stanard Electrik Lorenz（编者译：洛伦茨标准电气股份公司）；芬兰的移动电话制造厂Mobira（编者译：摩比拉公司）和英国的Technophone（编者译：泰克风公司）以及Tandy Corp.（编者译：坦迪公司）在美国和南朝鲜的移动电话工厂等专业企业，从此公司的变革步伐不断加快。

     奥利拉1992年就任总裁兼行政总监后，这种变革出现了重大突破。此前他一直管理诺基亚的移动电话公司。公司的高级经理说，他的任命预示着公司从一个多种经营的企业集团向单一经营的电信集团转变的开始。

     奥利拉只是说，这种转变完全是根据电信市场有增长最快的潜力这一估计做出的。他补充道：“这一决策反映了公司全体员工的心愿和公司长期积蓄的能力。”

     如果说公司内部曾有变革阻力的话，外界人并不知情。不过，这种转变确实曾重组了诺基亚的管理机构。其目的是为了使结构扁平化以缩短遇到问题时做出反应的时间，同时简化决策过程。公司的业务组从1990年的6个下降到目前的3个。

 现在，诺基亚有4个企业：Nokia Telecommunications（编者译：诺基亚电信公司）、Nokia Mobile Phones（编者译：诺基亚移动电话公司）、Nokia Consumer & Industrial Electrics（编者译：诺基亚消费与工业电气公司）以及Nokia Cables & Machinery（诺基亚电缆与机械公司）。