专访普罗维智咨询公司戈泽宁博士

    六西格玛由摩托罗拉而诞生，因通用电气而走红。但是，如果指望做上几天六西格玛，就能变成摩托罗拉或通用电气，那就大错特错了。

 
　　芝加哥经济学博士戈泽宁，没有像他曾经的同事林毅夫那样成为一位宏观经济学者，而是弃“理论”从“实践”，先是加入了科尔尼顾问公司，然后又去了通用电气(GE)，曾是GE总部策略小组的核心成员，肩负着向GE全球运营部门推行公司最为重要的四大战略举措的重任。再之后创办了中国最早的六西格玛咨询公司——普罗维智资讯有限公司。坚实的理论基础，GE的实践，西门子、霍尼韦尔、飞利浦这样的跨国企业，和中兴通讯、彩虹集团等中国客户的案例，使戈泽宁既有资格又有感受，来谈论中国六西格玛的发展现状。而他，也的确有很多话要说。

　　真相一：六西格玛不是“流行”

　　《中外管理》：六西格玛近几年已成了一个非常流行的理念……

　　戈泽宁：我非常欣赏你说的“流行”。中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理、方法变成“流行”的东西了。今天说学习型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学习型组织，然后从此绝口不提，又开始学六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程，这是我最担心的事情。

　　中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年，最大的推动是《韦尔奇自传》，很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了。这种可以理解：改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业展开，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个。

　　但是，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践，不是用三两天实施了，很快就能与世界级企业一样了。尤其是六西格玛，通用电气从1996年开始做，到现在仍然距离还很远，还在不断追求卓越。而有的中国企业这样问我：我第一期项目用6个月实施后，是不是就可以不用再做六西格玛了？我告诉他们：不是的，你要一期一期做下去，起码要做几年。

　　真相二：绝对是“一把手工程”

　　《中外管理》：中国企业现在是否适合实施六西格玛？

　　戈泽宁：其实，真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：

　　第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法瘦身，然后再进行锻炼。

　　第二，企业最高领导的随意。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的准备，尽管他觉得这个东西很好。

　　《中外管理》：也就是说六西格玛和ERP一样，也是一把手工程？

　　戈泽宁：绝对是！甚至比ERP更为明显。因为ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间，比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。

　　真相三：关键在于方法

　　《中外管理》：实施六西格玛成败的关键还有什么？

　　戈泽宁：除了刚才所说的“一把手工程”外，还有几个因素：

　　内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的，都是按部门来管理。这对实施六西格玛来说是一个不利因素，但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、的习惯。这二者是相辅相成的。

　　企业的资源。六西格玛需要企业中有一大批优秀的人，把这些人培养成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。但有些企业的一把手确实是个能干的企业家，可其他人水平不够，勉勉强强挑出十几个人，有限的能力使他们所能做的优化非常有限。

　　推进方法。六西格玛非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后这些“黑带”回去干什么？他们可能会说：“我要改进这个”、“我要改进那个”，但改进了一大堆，有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系。

　　最后一个原因，与咨询公司有关。有些咨询公司其实并没有多少成功经验，看到六西格玛有很多统计学的东西，于是就培训。结果咨询公司成了培训公司，培训一两年培养出了一大批“统计专家”，而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单，它包括：全套的导入、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。

　　上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。

　　真相四：不仅适合制造业

　　《中外管理》：是否所有制造业企业都适合实施六西格玛？

　　戈泽宁：程度有所不同。就制造业而言，连续制造企业最适合实施六西格玛；按照项目来生产的企业由于没有一个业务流程，在项目中的某些流程可以实施六西格玛，但全面推广比较困难。

　　但是，六西格玛并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业。当然，现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度。但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试，而且做得相当成功。

　　真相五：未必要马上实施

　　《中外管理》：尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施？

　　戈泽宁：一个企业是否应该实施六西格玛，评估标准应该有两点：

　　第一，企业的竞争地位。如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业，比如说：你是行业龙头，第二名又与你差得很远，那么你可以不急于上，因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击。

　　第二，企业内部业务流程能否客户需要。如果二者差距足够大，一旦出现竞争对手客户马上离你而去，你就应该考虑实施。