管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术；

     领导者运营权力的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。

    一、 领导抑制权力反而更易使下属实现目标

    美国麻省理工学院摩文调查发现多数领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的：一个物体的重心越低，它的稳定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢？

    大量的实践证明，领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。

    例如，红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说，红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段，第一个阶段是1997年的时候，我放下财务审批的权力，邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监，把全部的家当都交给他来管，当时有很多人都不同意：钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？但我仍然坚持这么做，因为企业小的时候，一支笔可以对付大小帐目，但企业大了，一个人再去掌管财务一支笔就有些力不从心了。所以现在我放下财务一支笔让我们的财务总监管理，这样，许多事情不会把我牵进去，我的思路就会更开阔，可以一些战略方面的问题了。

    第二阶段是主动让出总裁位置，我到企业在壮大，如何能对得起股东，对得起5000多名员工和2500多家终端客户，我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要，于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有50%的时间去寻找和发现人才，哪一个符合红蜻蜓企业理念的人，就会高薪聘请他。

    第三阶段是在三四年之内，将让出目前的董事长职位，重新回到大股东的角色。

    授权常见有4种方式：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动的方案，并自行创造所需的一切条件，能力较强的下属或大型公司常采用此方式。不充分授权是由下属了解一线情况，提出初步意见，由上级决定。弹性授权是在一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间相互制约，以避免失误。

    同时也应注意到授权不得力，其负面作用也很大，合理授权，又合理控权显得尤为重要，以下是几点授权的原则：

    ⑴视能授权原则。切不可授权给无能者、只知盲从的老实人。

    ⑵用人不疑原则。为增加下属工作的积极性，挖掘其业务潜能，企业家应做到用人不疑，疑人不用。

    ⑶例行规范原则。领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广量大的前者。

    ⑷逐级授权原则。越级授权，必然会打乱正常的工作秩序，不仅不能节约时间，而且还要为此空耗时间。

    ⑸授中有控原则。授权必须是可控的，不可控的授权是就是弃权。或者说，企业家的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围，糖是机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。

    ⑹宽容原则。真正的授权是以企业家宽容下属的为前提的。

    除此之外，授权还有一个重要原则，就是企业家工作方式是做选择题，下属的工作方式是出选择题，并回答问答题的原则。企业领导由于工作性质和内容、方式，决定了他们不善于问答题，而愿意做选择题，并不是领导无能，而是授权的艺术，即调动了下属的积极性，又提高了工作效率，使企业的智力资源整合优化能力完善了。

    例如某企业总经理这方面的经历，通过一件事情，使他学会了做选择题。一天，部经理送给他一份人员做假帐的报告，自己解决不了，请示总经理怎么办，可他因公务忙，这份材料放了近一个月也没顾上看，直到营销经理第三次催问时，他才对营销经理说：“我可能腾不出时间，你自己分析一下，拿出个方案给我。”结果第二天问题就解决了。

    从此，他有了主意：把每天的工作分成两类，一类时本来就该自己做的事，另一类是员工“分配”给他的工作。凡属于替员工做的事，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决办法再来汇报。

    二、 用人是高效率运营权力的有力体现

    领导者为了高效地运营权力，必须为权力寻找一个载体，这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。

    管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术就在于用人的艺术，他是领导八大艺术中最重要的一项。

    人才是企业之本，这道理知易而行难。企业最根本的不在于有多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切。毛主席生前说过：“我仅做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。国内外众多企业领导人都把用人当作企业人才战略极为重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过：“我管理海尔，就是用好人和拿主意”， 通用电气前任CEO韦尔奇说，“人才是我们公司最重要的产品”。

    综观企业的，绝大多数起因源自用人方面，如在周和毅的《领导艺术：用人有八忌 管理亦有道》一文中，对用人过程中存在的问题做了概括：

    一忌任人唯亲。用人不管德才如何，只是选择那些和自己好、关系密切的人。其表现形式大致有三：一是“以我划线”。谁拥护我、吹捧我，就提拔谁。把自己领导的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。任人唯亲必然阻挠、排斥德才兼备之才，助长吹吹拍拍、阿谀奉承之风，造成干部队伍素质下降。

     二忌用非所长。让学的去烧锅炉，让学机械的去搞财务……凡此种种，不一而足。面对如此安排，你不服还不行，否则给戴上“不服从组织安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短，舍其所长”，是对人才的极不尊重和巨大浪费。研究表明，一个人才如果在与其才能不对口的岗位上工作，其才能将有30%被无形吞没，甚至会一事无成，阻碍的进步。人才浪费较财富浪费有过之而无不及。

     三忌用而不信。古人云：“用人不疑，疑人不用。”而时下有些领导用人而不信人，不愿分权或不懂分权原则，事必躬亲，不仅干不成大事，有时往往会误事。事必躬亲，工作必然不分重点，理不清头绪，抓不到点子上。这种领导即使起早贪黑忙到熄灯，结果是拾了芝麻，丢了西瓜，自己吃苦不少，上下却怨声载道。如此用人不信，实属领导之大忌。

     四忌论资排辈。把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据，提拔干部时，不管他有无多大才干，机械地按年龄资历往下排次序。这样，一是阻碍大批中青年人才的，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。二是阻碍人才，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。三是易使资历深、辈分大一些人滋长居功自傲。诚然，人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。

     五忌求全责备。不是着眼人家的长处，而是用放大镜看人，专挑毛病，百般刁难，宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才，也不愿用有某些才干的人。他们认为，选用人才首先要看被选者有无缺陷，是否有过过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这样往往把人引入歧途。结果要么是平平庸庸的人入选；要么埋怨单位内部无满意的人才，空叹人才难求。

     六忌嫉贤妒能。“嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感”(黑格尔语)。这种深藏于心底的感情，能使理智麻木、行为失控。古往今来，为嫉妒所毁之人、所败之事，不无先例。可见嫉妒是人才成长的大敌。“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”嫉贤妒能者，排斥异己，对才能超过自己的人，更是欲置之死地而后快。作为领导，只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志，克己奉公，宽以待人，才能正确任用人才，成就大事。

     七忌怕担。在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅漏子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担的另一表现是用人不讲时效。研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！

     八忌忽视组合。某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆来摆去，拿不出好的方案，最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长，一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。他俩配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。不出一年，企业管理混乱，职工牢骚满腹。忽视组合的结果，要么是无核心，要么是多核心。无核心，会使整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力；多核心，则不能形成战斗堡垒，却在堡垒里互相内斗。不管是无中心，还是多中心，都是人才组合的大忌。

     用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”，而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有二者有机的结合起来才是明智之举。

    三、 培养下属是领导者和行动的延伸

    权力运营包括权力的培养和利用两部分，授权和用人是领导权力的利用部分，而培养下属是权力运营的培养部分，他是领导者思想和行动的延伸。因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段，何种方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大，德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业家一项艰巨而又实际的工作。联想总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。

    松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的之道。他及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”

    我国企业的领导者广泛存在没有培养下属的意识，这比如何培养下属的问题更突出。日本产业训练协会在中层主管训练的课程中，提出了对主管是否具有培养下属的意识进行自我审查。这些内容很有借鉴意义：

    ⑴你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位，这是件很光荣的事情，这样能让自己的能力受肯定，无人可以顶替？

    ⑵你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？

    ⑶你是否认为没有时间下属？

    ⑷你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时会威胁到自身的地位？

    ⑸你是否认为不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？

    ⑹你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为主管偏心？

    ⑺你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，或甚至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？

    ⑻你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？

    上述问题，如果有一个你回答“是”，说明你在这方面存在问题，克服这些问题，就可以很好地培养你的下属。

    关于如何培养下属的内容，各种书籍中都有介绍，这里仅说一下在培养下属过程中出现一些常见问题：

    一是在培养下属成本方面，只有善于识人、用人，才能最大限度地减少培养人才的成本。把好招聘关，可最大限度地减少培养成本，过分培养下属是人才招牌工作的失败。比培养下属更好的方式就是把合适的人放到合适的岗位。

    二是培养下属的最好方式是给他舞台，给他施展才华的事业平台，给他接受良好培训的机会，给他具有令人刺激的，给他耀眼的光环，给他无忧的生活支持，同时也给他可控的约束机制。不给下属舞台，你永远不知道他能走多远。

    对不敬业、能力差的下属不要下功夫、花费精力进行培养和改造，此时给他舞台是最大的浪费。企业是盈利为目的的组织，没有义务也没有这样做，其成本与运作效率对企业都是不划算的。此时应该做的只有一个：立即开除。同时也应注意到，在没有鉴别下属能力高低之前，不要轻率地开除下属。

    三是企业的招聘、培养、使用人才是一个十分连贯的三个过程，三者缺一不可，但实际工作中，存在三者不衔接，信息不对称，流程不科学，使得目前大多数企业培养下属的工作成为企业资源的一大浪费。

    四、 参与式管理是权力运营的疏导武器

    参与式管理也是权力运营的重要组成部分，他通过建立沟通渠道，扩大参与面，降低各部门、人员之间的沟通门槛，使权力运营畅通无阻，战略意图、行动方针在观念层面上达成统一，是企业减少运行成本，增强执行力的有效手段。

    根据日本和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍，因为参与式管理双向互动的，它的效率是单向管理方式的数倍。

    1．建立企业内部沟通渠道，降低各部门、人员之间的沟通门槛，避免出现沟通孤岛

    建立沟通渠道，可以增加领导者与下属之间的协调沟通能力，在观、道德观、经营哲学等方面达成一致。使上下级之间、各个部门之间的信息较为对称的流动，业务流、信息流、制度流更为通畅，尽量避免信息在执行过程中的变形。

    沟通渠道的建立常常被领导者忽略，调查表明，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性及其独到的运用技能对领导力的影响可略见一斑。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。

    1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈；报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。

    另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、总监等回答员工代表的各种问题。

    2．参与式的战略制定对提高企业执行力有着非凡的意义

    制定战略时应让那些与此战略有关的所有人员参与，如战略制定人员、战略执行的各级领导、相关专业领域的专家、一线员工代表等，这些人员的参与将使战略的制定更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了思想上的统一：这是“我们”制做出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让众多人员参与也有特别需要注意的地方：第一这样的战略制作程序可能耗时很长，无形中增加了决策成本；第二作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化，第三是由于过多人参与，容易使战略的关键内容泄密。但企业领导者绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。

    3．尊重下属是参与式管理顺利实施的前提

    每一名下属都具有完整人格的，都是有尊严需求的，因此，为了更好地实施参与式管理，尊重下属是领导者必备的基本素质：

    ①尊重下属。尊重是一种巨大的力量，上级与下属，领导者与被领导者，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些企业家由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的员工，常常说出一些有损下属自尊心的话。在这种情况下，即使企业家是正确的，也不会产生好的效果。

    ②信任下属。凡属下属职权内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下属最忌讳半信半疑，让他干了，还总不放心，这会极大影响下属积极性的有效发挥。

    ③体谅下属。遇有下属工作失误时，要给予充分地谅解，主动承担责任，推功揽过。

    ④支持下属。对下属提出的意见和设想给予重视，只要对事业和工作有利，即使与自己的想法相反，也要给予积极支持，尽量促其早日实现。如不能采纳，也要做好说服解释工作，以免挫伤下属的积极性。

    ⑤下属。对下属应对进行表扬，即使是很小的成绩，也应及时地肯定，使下属感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。

    ⑥对下属布置工作，一般要采取商量的口气。商量，可以调动下属的热情，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只能服从和执行，不利于集思广益。

    ⑦帮助下属；对下属的工作以诚恳的给予热情的帮助。下属工作做出了失误，要帮助分析具体原因，总结教训，并找出解决问题的办法。批评下属时，也要有分寸，如本人已经认识到了，就不要抓住不放。

    ⑧处事冷静。当与下属争执时，企业家头脑一定冷静，用理智控制住感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。

    ⑨体贴下属。情感是一种巨大的力量，了解下属的思想，并对下属工作、学习和生活经常关心体贴。